商场如战场，狙击对手是头等大事。狙击对手中，信息情报是关键。对手布了什么局，用了什么招，找了什么人，在哪里发力，如果我方都不清楚，则如同“盲打”。

 

搜集情报谁去搜集？怎么搜集？财务在其中如何联动发力？今天我们来谈谈通过对手公布的财报，财务出击的方法与步骤。

 

基准分析即对标分析，也称标杆管理(benchmarking)，是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多个具体活动，系统或过程的比较，以明确自己在竞争对手中的排名地位和差距，加强管理改进，提高竞争力。

分析的目的是解决问题

 

X公司是一家大型制造业公司，小张在Ｘ公司财务部做财务分析工作。

 

最近X公司在做五年战略规划，为了提高企业竞争力，优化战略决策，战略部牵头了对标分析工作，财务部配合。

 

财务部王总把这项工作交给了小张，小张花了一天时间做了以下分析。（A公司是行业龙头老大，X公司收入规模与B公司相当）

 

小张兴奋地向财务部王总汇报：“王总，分析结果出来了。“

 

1.业务发展

 

尽管X公司收入增长率和净利增长率较高，但收入、利润、净资产质量不佳；原因是今年新签合同较少导致预收款少，同时应收账款回笼较慢，导致经营性现金流较差。

 

2.成本管控

 

X公司毛利率，其他收益率拉低了净利率；

 

毛利率低一方面是占收入比高达40%的甲产品毛利率在可比公司中较低，低于行业平均1%；另一方面是毛利率较高的丙产品占总收入的比例5%，而A公司、B公司该比例分别为10%，8%。

 

3.营运效率

 

X公司应收账款周转较慢，主要是应收账款中的短期合同资产占总资产的比例达8%，高于A公司的6%，B公司的5%；

 

4.可持续发展

 

公司新签合同较少，而C公司发展强劲已达到XX亿元，如果C公司的新签合同在20XX年均转化为销售，可能在20XX年进入第一梯队。”

 

王总皱了皱眉：“所有指标都列在一张表上比较直观，但对标分析的工作如果到此为止，那就仅仅停留在了表层。

 

分析的目的不仅是发现问题，这只是第一步，发现了之后要解决问题，至少要为解决问题提供有效的参考，这才是对标分析在经营管理中的价值。

 

可以将资产负债表、利润表、现金流量表打开分析，而不只是停留于指标的计算。”

 

以下以毛利率和研发费用分析为例，展示对标分析应该怎么做。

 

解剖对手,寻找降本突破口

 

王总：你觉得毛利率怎么分析？

 

小张脱口而出：通过报告附注可以看各家公司每块业务收入的构成差异，每块业务的毛利差异。

 

X公司甲产品的毛利低，是售价低还是成本高。成本中是物料高，还是人工高，制造费用高。

经过一顿猛如虎的excel操作，将各家公司毛利率的计算保持在同一口径上，小张发现，X公司甲产品毛利率低，主要是成本中的物料成本偏高，物料成本占售价的比例达75%，高于可比公司1%。由于B公司甲产品的毛利率是最高的，小张对B公司和X公司甲产品展开了分析。

 

王总：甲产品各部件成本占售价的比例不够直观，可以把金额列出来，X公司各部件成本比B公司高多少。

 

每一种部件的生产模式是自研生产，代工贴牌，还是直接找供应商采购的；B公司和Ｘ公司的各部件技术路线是否一样；Ｂ公司的物料成本比X公司低，是物料重量低，还是吨单价低。

 

小张分析了部件（1）-（6）的成本，发现这六大部件占据了甲产品80%以上的成本。X公司单台甲产品物料成本比B公司高100万元，主要是构成的六种部件比B公司高145万元。

X公司和B公司部件（1）均为外购，X公司的重量比B公司高5%，但X公司的吨单价比B公司高25%。

 

通过向技术工程师，采购经理，销售经理了解，发现设计环节和商务谈判环节都有改善空间，找到了以下降本路径：

 

技术方面，研发该部件时让供应商充分参与，吸引设计上的降本创意，毕竟产品成本的70%-80%都是在开发设计阶段决定的，设计决定了该产品成本的先天特性；

 

商务方面，一是提前锁定大宗商品价格；二是通过互联网+的方式，发起设立材料网，与同行组团采购，用别人的量降我的本，合作共赢；三是加大付款条件折扣使用力度，在资金富余的情况下减少承兑比例，准时付款，让供应商在价格上折让。

 

具体执行时，技术方面：

 

让供应商充分参与设计上的降本创意，已优化产品设计制度体系流程中，甲产品的部件(1)由技术工程师设立了技术降本项，采购、销售、物流、财务等联合评审，通过在不影响性能的情况下去除某冗余物料，实现了减重2%，单台甲产品部件(1)实现降本5万元。

 

商务方面：

 

a)与供应商Q签订了锁定成本的战略合作协议，但毕竟比可比公司慢了半拍，锁定的价格是偏高的；

 

b)与同行组团采购，这个行动项就被采购部赵经理吐槽太理想，原因一是需要上级公司管理层的支持，二是需要配备完备的信息化系统以支持组团采购巨大的数据量，三是需要建立健全组团采购管理制度，对采购全过程进行监督；

 

c) 加大付款条件折扣使用力度，部件（1）的供应商P和供应商Q都是大国企，资金富余，所以这点行不通。但这段时间小张已深入采购部内部，并且凭借自己从隔壁资金组掌握到的各家供应商的情况，得知其他部件的五家供应商资金链并不稳健，让采购部负责这些部件的策略采购与供应商谈谈减少承兑比例，准时付款，让供应商在价格上折让，合作共赢。最终真有三家谈妥达成共识，共实现了30万元降本。

 

看着做对标取得的成绩和不尽如人意的结果，小张既开心又挫败。

 

王总：取得了这些成绩已经不错了。组团采购不是某个部门就能决定的，需要集体决策，量化这件事的收益和风险。采购说的话，听听就可以了。

 

目前在做的是Ｘ公司和Ｂ公司就单台甲产品物料成本的对比。研究毛利率，更长远的视角，可以看A公司、B公司、C公司、X公司同类产品近三年毛利率的趋势变化，X公司的变化趋势是否与可比公司一致。

 

另外，上游供应商在我们毛利率向好的时候，毛利率在上升还是下降；下游客户在我们毛利率向好的时候，毛利率在上升还是下降；进一步地，分析供应链上是否有整合的空间。

 

研发不仅看费用，更看成果和效能

 

王总：X公司的研发费用率在可比公司中较高，你认为可以怎么分析？

 

小张：可比公司都披露了研发费用的构成明细，可以分析明细构成占比，每项费用占收入的比例。

 

王总：那如果要分析研发的效能呢？

 

小张卡顿了。他回到座位上仔细研读了各家公司报告，发现有些公司有披露报告期新增发明专利申请与授予数，研发人员人数，于是做了以下分析：

 

注：百万研发薪酬新增发明专利申请数=新增发明专利申请数/研发费用中的职工薪酬（百万元），百万研发薪酬新增发明专利授予数=新增发明专利授予数/研发费用中的职工薪酬（百万元）

 

注：技术人员人均人工成本=研发费用中的职工薪酬/技术人员平均人数；

 

小张：从研发成果来看，X公司新增发明专利申请数和授予数均低于Ａ公司和B公司，X公司百万研发薪酬新增发明专利授予数低于B公司40%，单位研发投入的产出较少。这些与X公司技术人员较高的人均人工成本是不匹配的。

 

王总：研发成果，除了看发明专利申请数与授予数，还有其他指标可参考吗？做对标需要有较多的延展视角，三张报表项目之间的勾稽关系。现在看研发费用，不能只盯着利润表“研发费用”一个项目，其他项目跟研发是否有关系；跟资产负债表某些项目是什么样的联动关系？

 

小张发现，利润表“其他收益”项目中有一部分是研发活动的政府补助，于是把这块择了出来，并计算了每个项目的政府补助余额。可比公司资产负债表中的“无形资产”有披露专利及专有技术、土地、特许经营权等明细，把无形资产中各分项的金额和构成画了出来。

 

小张暗自窃喜，我的数据会说话：王总，图形就能说明问题了。

 

从研发成果来看，X公司新增发明专利授予数和百万研发薪酬新增发明专利授予数较低；从与政府的合作收益来看，X公司与政府的合作收益比A公司、B公司分别低85%，40%，单位研发投入获取的政府补助较少。

 

这些与X公司技术人员较高的人均人工成本是不匹配的，所以…额…所以X公司是否要考虑技术人员降薪或裁员？

 

王总：直接根据这个分析结果得出降薪或裁员的结论太过武断。可以看下A公司和B公司政府补助是产品研发项目还是技术研发项目？人工成本这块，你看一下每家公司销售、管理的人均人工成本，把结论和数据底稿发给HR的李总。

 

小张从王总办公室出来，投入了人均人工成本的计算。这不比较还好，一比较吓一跳。

 

A公司的管理人员人均人工成本特别高；C公司的管理特别低，销售特别高，销售人员人均人工成本是管理的4.3倍。

 

发给HR李总没多久，就接到了人事小钱的电话，小张和小钱坐在一起讨论了数据来源，发现两个问题。

 

一是各地平均工资水平不一样，上海的平均工资水平是不能跟内蒙比的，需要根据各家公司所在地工资水平对人工成本折合到同一口径；

 

二是A公司、B公司、C公司披露的报告中的人数，只是母公司及主要子公司在职员工人人数（如下表1），而非所有合同工人数，“主要子公司”就留下了很大操作空间，可比公司可以自己判断哪些是主要子公司。小张将困惑跟王总一一道来。

 

表1 某上市公司披露的员工情况

 

王总：人员效能分析就留给HR分析了，他们可以获得数据源对人员的效能做趋势分析和对标分析，根据分析出来的数据结果做决策。

 

点，可能是三人工作两人做；线，可能共享用工；面，可能中台化模板化；体，可能是灵活用工平台了。前面的毛利率分析也一样，点，寻源比价；线，组团采购；面，更改技术设计；体，设定标准，整合产业链和供应链。

 

小张：这简直就是思维的破局，点，线，面，体，每一步创造的价值与前面一步相比都是指数级上升的。

 

王总：是的。这做对标，一步到达“体”的应用是不可能的，先把点和线的做好。先有一个总体的概述，再就某几个点不断地深挖。

 

某些指标，不仅要看当年的，也要分析最近几年的趋势变化，这两块分开来分析；不仅关注比率等相对值，也要看金额数量人均等绝对值。去战略部看下他们的分析进展，数据化分析现状，一步一步来，找到最适合X公司的方式。

 

小张不禁想到之前看到的一个插图information-insight-impact，从整体性的角度看待对标，把眼前琐碎的碎片信息information和其他碎片联系起来。

 

当更多碎片被逐一拼接起来时，会有一些洞见insight；当到达“体”的应用，通过生态的打造，在已有的面上扩大竞争力，树立行业壁垒，这就是影响力impact了。

财务要做企业信息官

 

1. 财务面对的不只是报表报告，还有我们的真正用户——经营者和管理者。

 

价值的体现，关键在于对业务目标和模式的理解，将发现的问题进行量化，拆解到不能再拆解为止定位问题，并与业务一起讨论，探知数字背后的规则或不规则的业务故事，找到突破点。

 

关注给到业务的信息是不是他们真实需要的信息，他们是如何运用的，是否有成功落地执行；如有成功落地是如何落地的，没有成功是哪里不成功，遇到了什么卡点，财务可以提供什么支持。

 

2. 做对标，并不是只研究行业最佳实践。

 

有的公司毛利率高，但净利率并不高，可以分析最近几年净利率的趋势，是一直都低，还是只是当年低，与行业趋势是否一致；如果某项费用高，最近这家公司有什么新动向是否在布局新业务。

 

对竞争对手有全方位的了解，避免选择偏见。

 

3. 做对标，是为业务赋能的一种途径，站在后天看昨天，决定今天要做什么和怎么做的布局思维。

 

可比公司公开的财务和非财务信息（如年报和招股说明书，业绩展示材料，公司财报电话会议实录，券商研报，行业新闻等）只是冰山一角，更多的需要跟业务人员同频对话，跟着业务同事出差拜访客户和供应商，参加行业展会，了解宏观（宏观经济背景）、中观（行业空间与天花板、行业所处阶段、竞争格局）、微观（公司商业模式及护城河、股权结构和核心运营团队、战略是否有重大调整或新开业务线，业务和产品）。

 

如有条件，找到不同角度的相关方进行交叉验证。整合多方面的信息，看到全局的概率会大一些，可能挖到本质问题。