作为一名产品经理，最大的乐趣就是可以不断挑战，持续接触不同的业务，解决新出现的问题，然后总结经验，实现能力迁移，复制到新的业务上。因此，产品经理很少会做重复的事情。

事实上，不断迎接新的业务，对精力和智力的消耗，不免让人感到疲惫，如果可以有一套方法可循，那么毕竟事半功倍，结合近期的一个项目，谈谈几点思考。

01 理解业务

接手新业务分为从上一位产品经理接手和开始一项全新的业务。对于前者，最高效的理解业务是通过测试账号，花几天时间，不断体验产品全流程，了解所有的可能场景和功能分支。对于后者，由于是全新业务，部门内可能没有相关材料，此时要么请教下其他部门或从外部获取，比如官网或论坛。

另外，为了更深刻理解业务，一要梳理清楚业务本身的定义、规则、内容描述等；二是弄懂业务本身的优势有哪些，解决的用户场景是什么，该用户场景的价值，发生频次，涉及用户群等。

02 调研同行

“他山之石，可以攻玉”，既然可以站在巨人的肩膀上，又何必从头开始做起。调研同行开启该业务的背景，进展阶段和做了哪些功能，分别取得了哪些成就和收获。一方面可以吸取成功的经验，另一方面借鉴走过的弯路，避免重蹈覆辙。要想获得同行的信息，需要较强的资源，因此，平时应多和同行多交流，构建起自己的圈子。

选择调研的同行对象也很重要，业务范围最好相同或相似，比如做银行的同业，若调研其他银行的零售业务就不太合适。此外，同行开始该业务的背景是否适用当前自己的业务以及对方再做了一段时间后暂停了项目又是出于什么考虑等，前期思考越多，思考越清楚和彻底，那么后期就会少走弯路，还可以聚焦精力做出更有价值的产品。

03 访谈目标使用用户

除了调研同行，访谈公司内使用该产品的目标用户也很重要，向他们介绍该业务的大致情况，结合他们目前的工作场景，提出几个访问提纲，比如计划实施的业务对他们在日常工作中是否有帮助？新业务可以在哪些方面发挥作用？新业务为了提升他们的工作效率或业绩，应该重点从哪些方面建设哪些功能等？

有了这份访谈纪要，后续开展项目才能做到有的放矢，避免花费很多精力做出的产品却无人使用。需要注意的是，甄别访谈内容是否真实反映业务。比如之前某个消费电子产品用户访问，用户自己说喜欢白色，但最后离开时被告知可以带走一款产品，大部分用户选择了黑色款式。故又言“别看TA怎么说，看TA怎么做”。

04 制定产品路线图

经过前期内外部调研和分析，大致可以得出要建设哪些功能和模块，最后一步就是制定产品路线图，评估功能间的优先级，在不断迭代、反馈、继续建设的模式下不断打磨产品。

产品研发容易，推广难。要想自己的产品能快速得到用户使用，那么在研发前，就需要考虑某个功能是否真正打动用户，比如预计某项功能可以高频使用，那么先推出该功能，让目标用户可以用起来，然后再持续完善和新增其他亮点功能。

总结，不断接触新业务是产品经理必经之路，那么掌握一套应对新业务的方法将必不可少，这也是我们持续打怪升级之路，不管经历多少业务，内核提升才是成长的根本，就如银行的核心竞争力“内生增长”一样，即无需股东投入，依靠自身积累，实现规模扩张和收入增加，同时保证资本充足率稳定提升。