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今天分享的书籍是《规则颠覆者》。

 

作者内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学部，其后获得庆应义塾大学工商管理硕士，曾就职于日本航空，后于1985年加入波士顿咨询集团，自2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁。内田先生致力于支援各行业大型企业进行战略的制定及实施，于2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询师”之一。

 

自2006年起担任现职，除在早稻田大学商学院教授竞争策略和领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中执教。此外，内田先生还担任三井仓库的社外总裁、丘比公司的社外监事等职务。主要著作有《重建经营革命》《BCG视野》《论点思考》《跨行业竞争策略》等。

 

在本书中，内田教授通过大量的案例，解读了改变市场竞争规则的企业，并将这些企业称为“规则颠覆者”。本书的主要目的就是分析规则颠覆者的竞争战略，帮助我们了解如何在市场竞争中赢得用户，占领市场。

 

01、秩序破坏型企业

 

秩序破坏型企业，是指那些没有改变企业提供的产品和服务类型，而是改变了盈利模式，从而在市场竞争中获得优势的企业。

 

比如，美国的会员制超市，好市多。好市多，只有会员才能在超市里购物，好市多超市的大部分利润也来源于会费收入。如果看一下这家公司的历年财务报表，好市多商品的毛利率只有10%左右，这笔利润和它的管理成本差不多，可以说好市多在商品上是没什么盈利的。

这样，其他不使用会员制的超市很难与好市多进行价格战。好市多通过会员制这种新型的盈利模式获得了新的价值。并且，新的盈利模式本身就可以构成壁垒，很难模仿。

 

对于秩序破坏型企业来说，新的盈利模式一旦受到了消费者的喜爱，就足以把原有企业逼到绝境。作者认为，想要了解秩序破坏型企业，不仅要看到企业内部的“价值链”，还要看到把相关企业也包括在内的“业务链”。作者从业务链的角度出发，把秩序破坏型企业创造盈利模式有五种，分别是：省略、整合、替换、扩大和增加。我们就具体说说扩大和增加。

 

1、扩大

 

它是指把一种元素拆分为多种元素，从而为消费者提供了更多的选择。比如，雀巢就利用扩大的方式，把家用咖啡机卖到了办公室，找到了新的市场。雀巢咖啡是速溶咖啡的创造者。但是，在办公室领域，家用咖啡机会更受欢迎，一方面是它做出来的咖啡比速溶咖啡和罐装咖啡好喝，另一方面，也比咖啡厅更方便实惠。

 

于是，雀巢公司也推出了自己的咖啡机和配套的咖啡胶囊，并且雀巢公司的咖啡胶囊是不与其他咖啡机通用的。这就意味着，如果你选择了雀巢的咖啡机，那么以后的咖啡胶囊也得买雀巢公司的产品。这么霸道的条款，肯定会减少雀巢咖啡机的销量吧？可事实上，雀巢公司的咖啡机却卖得非常好，这是为什么呢？

 

因为雀巢公司为企业客户推出的“雀巢使者”项目。如果企业客户订购了雀巢使者套餐，那么咖啡机会免费提供给企业客户，雀巢公司只收取咖啡胶囊的费用。

 

通过雀巢使者套餐，雀巢公司把原本面向家庭客户的咖啡机推向了办公室领域。对于雀巢公司来说，企业客户对咖啡的需求量比较大，可以通过多次购买咖啡胶囊获得利润，另外，企业客户对咖啡机的清洗和维护也更方便，咖啡机的使用效率也会更高。雀巢公司还可以利用雀巢使者项目，向企业客户推销新出的咖啡样品。而对于企业客户来说，雀巢咖啡的品质已经深入人心，而咖啡机在性能和质量方面的优势也非常明显。因此，雀巢使者套餐的出现让雀巢咖啡卖得特别好。

 

2、增加

 

它是指在原有企业和消费者之间增加了一些环节。比如，日本的7-11银行，就是通过大量安装的 ATM 机，来获得竞争优势的。7-11银行和7-11便利店都是同一家公司的子公司。在日本，商业银行的营业时间大多比较短。尤其是在周末或是节假日的时候，消费者如果想要获得金融服务，就只能找 ATM 机办理业务。

 

但各家银行的 ATM 机分布得都比较零散，消费者在需要的时候往往很难找到。而7-11银行正是发现了消费者对 ATM 机的需求，在每家便利店的门口都安装了自家的 ATM 机，由于7-11便利店在日本随处可见，消费者也可以很方便地找到 ATM 机来办理业务。这种做法不仅提高了 ATM 机的使用效率，还吸引了更多银行来跟7-11银行展开合作，就这样，7-11银行的 ATM 机上能通用的银行卡也越来越多。

 

另一方面，7-11银行也通过向消费者和开户行双方都收取手续费，获得了不错的收入。后来，7-11银行开始在一些客流量比较大的场所，比如：火车站、飞机场附近也安装了 ATM 机，用来服务那些时间有限，又急需办理金融业务的消费者。

 

很快，庞大的 ATM 机数量成为了7-11银行坚实的壁垒。在2012年的时候，7-11银行收购了美国的 ATM 运营公司，在海外市场上也开展了同样的业务。在2013年的时候，7-11银行的营业利润将近1000亿日元，其中有94%都是ATM机的手续费带来的。

 

02、市场创造型企业

 

市场创造型企业并不改变盈利模式，而是通过创造一款新的产品，或是一种新的服务形式来开拓市场。比如，眼镜可以用来矫正视力，但日本有一家眼镜店，专门给没有视力问题的人卖“护目镜”，据说戴上可以防止电脑、手机这些电子设备对眼睛的伤害，卖得特别好。

 

作者认为，市场创造型企业的核心，是要发现并满足消费者的潜在需求。这种潜在需求，有些是消费者已经意识到了，却一直没能实现的。有些是消费者自己还没有意识到的。

 

比如，运动相机 GoPro，这是一款非常小的可穿戴式相机，你不仅能在跑步的时候绑在头上，还能在遛狗的时候挂到狗的身上。而相机也会通过第一视角，来记录下这些动态的画面。人们对相机的需求发生了改变。过去，不论是胶卷相机还是数码相机，我们拍摄照片的目的都是用来珍藏，像孩子的毕业典礼、运动会、成人仪式这样的场景，都是要保存起来的。但是现在，人们拍摄照片多是用来分享。

运动玩家在录制好视频后，可以将旅行、探险的经历在社交网络上进行实时的分享。而且，像 YouTube、Facebook 这样兼有视频和社交属性的产品，也给 GoPro 创造了发展的平台。YouTube 上效果特别好的极限运动视频，大多是用 GoPro 来拍摄的。这些视频的广泛流传也为 GoPro 创造了新的市场，很多消费者，都是在看到视频之后，才有了购买相机的冲动。

所以在2011年的时候，GoPro 的销售额只有2亿美元多一点，销售量只有索尼的四分之一，但是仅仅过了2年的时间，GoPro 的销售额就接近了10亿美元，销售量也超过了索尼摄像机。

 

 

03、业务创造型企业

 

业务创造型企业将市场创造型企业和秩序破坏型企业的优势，都集中在了自己身上，不仅为消费者创造出了新的产品和服务，而且还导入了新的盈利模式。这里面涉及了两个关键的要素，一个是消费者需求，一个是商业模式。

 

有的创业者是先有了一个奇思妙想，然后开发出了一系列的产品和服务，而盈利模式则是慢慢才找到的，这类企业就是“以消费者需求为起点的业务创造”。还有的创业者，是基于对先进科技的研究，研发出了一种新型的产品，同时也想好了盈利模式，但是市场需求则是后来才慢慢找到的，这类企业叫做“以技术可行性为起点的业务创造”。

 

比如，慕课就是典型的以消费者需求为起点的创业模式。慕课是一个在网络上免费提供名牌大学课程的平台。并且没有人数限制，不管你是谁，只要你登录到了对应网站中，就可以免费收看世界级的高品质课程，这就满足了学生们对于高品质教学资源的需求。而平台的盈利模式，慕课还在摸索中，目前主要的收入来源是一些企业的捐赠和国家补助。

再比如，苹果的应用商店。苹果的应用商店就是以技术可行性为起点的业务创造模式。可以说，iPhone的出现，对应用商店市场起到了重要的助推的作用。越来越多的人开始在应用商店中，购买各种手机应用软件。而应用商店，也对平台上的软件开发者们，收取相应的手续费。

 

业务创造型企业，有四个要素，分别是：新的产品和服务，新的盈利模式、新的经营资源和新的顾客群体。

 

比如，在2008年的时候，美国爆发了金融危机，日本的建筑行业也受到了影响，部分工厂甚至搬迁到了其他的发展中国家，闲置厂房也多了起来。另一方面，随着互联网技术的发展，人们越来越多地开始在网上买东西了，需要建设很多物流设施，很多公司都有建设物流设施的需求。

可是，从获得土地到设计、建设都需要大量的专业知识。还有很多中小型企业，既希望建设物流系统，又没有能力承担巨额的前期投入。大和房建正是看到了这些需求，在物流设施的市场上为企业用户提供了全新的服务。

大和房建会根据企业客户的需要，先找到规模和地址都符合客户需要的土地，跟土地所有者进行交涉，商定价格。而对那些没有能力购买大面积房地产的企业，大和房建还提出了物流仓库的租赁服务。

也就是说由大和房建来负担房地产的建造费，并持有土地及设施的所有权，然后出租给中小企业，这样做，一方面缓解了中小企业的资金压力，另一方面，在搬迁时，中小企业也可灵活处理，省去了转卖土地的问题。

如果仅仅是提供了从选址到建设的一系列捆绑服务，大和房建只是在房地产领域创造了一种新的玩法。而事实上，大和房建还与物流领域的专家构筑起了合作体系，更进一步在物流设施的维护管理和仓库运营方面为企业客户提供服务，这样企业客户专心做自己本来的业务就好了，不需要操心别的事。

在2014年的时候，大和房建还跟优衣库的母公司共同建立了一个新的物流中心，实现了当日订单次日发货，为消费者的网络购物提供了更好的服务。

 

 

04、流程改革型企业

 

前面我们分别具体介绍了三种竞争方式，即破坏现有盈利模式的“秩序破坏型”、 发现并满足消费者尚未注意到的需求的“市场创造型”、创造崭新业务的“业务创造型”。它们的共同之处在于通过带来新的盈利模式、新的产品或服务来改变竞争规则。

 

不过要想改变竞争规则，不见得非要改变盈利模式或者产品和服务。有些企业着眼于现有的业务流程，对其加以改善，取得了竞争中的优势。产品或服务没有大的不同，但其提供的“流程”发生了变化，随之产生新的价值，进而改变了以往的竞争规则。那如果我既不改变提供给消费者的产品和服务，也不改变行业的盈利模式，能不能成为规则颠覆者呢？作者说，可以的。那就是流程改革型企业。

 

流程改革型企业会通过改善业务流程的方式，来创造新的价值。流程改革型企业向市场提供的产品和服务跟别人没有什么太大的不同，但却在市场竞争中获得了优势。那么，通过改革流程来创造新的价值到底是指什么呢？作者以“我的法国菜”连锁餐厅为例进行介绍，这些餐厅近年来在日本餐饮业掀起了一场革命。

 

“我的法国菜”，是日本非常火的法式餐厅。“我的法国菜”用物美价廉和薄利多销的方式，在日本的餐饮界一战成名的。“我的法国菜”的厨师们大都身怀绝技，有的甚至在米其林星级餐厅工作过。厨师使用的原料也都是新鲜的顶级食材，菜量更是比一般的法国菜还要分量足。然而，在餐厅“我的法国菜”中，菜品的价格却是传统法式餐厅的三分之一到五分之一。如此物美价廉的菜品是如何实现盈利的呢？由于“我的法国菜”的食材成本占到了菜品价格的60%，在其他环节上节省开支就变得非常重要了。

首先，“我的法国菜”餐厅面积很小，有的甚至不足66平方米，所以租金会比同类餐馆低，其次，他们提供的服务也是小酒馆的水平，而不是像同类餐馆那样，提供细致而周到的服务，这样，餐厅在运营上就可以节省出不少开支。在进货成本上，由于餐厅的进货量也比同类餐馆大，食材价格也能压得更低一些。

除此之外，为了提高销售菜品的数量，“我的法国菜”会将餐厅的位置设计得很拥挤，有位顾客甚至感叹说“一进门，就好像进入了养鸡场一样”，还有些客人甚至是站着用餐的。而“我的法国菜”这样做，也确实收到了非常好的效果，餐厅的周转率达到了传统法式餐厅的3～4倍。另外，“我的法国菜”也不接受预订，这样也可以减少闲置的座位。

 

为了提高接待客人的数量，“我的法国菜”的营业时间也比传统的法式餐厅长。在传统的法式餐厅，营业时间大概是晚上6点到9点左右，而在“我的法国菜”，餐厅会从下午4点一直营业到夜里11点。营业时间是延长了，座位也设计得很密集，那如果没有那么多人来怎么办？

 

为了维持比较高的客流量，餐厅往往会选择在日本的繁华地带开店。由于每家餐厅聘用的主厨不同，菜单也就各不相同，密集的选址也激发了主厨间的良性竞争，为主厨们切磋厨艺创造了良好的条件。

 

“我的法国菜”在进货上，选择了批量的采购。在烹饪上，选择了一流的主厨来烹饪顶级食材。在提供的服务上，选择了不接受预约、延长营业时间和较为密集的座位安排。这就是一次重新整合价值链的过程。

 

综上所述，流程改革型的竞争方式可以总结为几点：

 

1.提供给顾客的东西（价值和功能）没有发生变化（甚至有所提升）。

2.为了实现第 1 条，需要改变商品或服务的提供方法（流程）。

3.改变流程同时也是在打破本行业的常识。

4.通过改变提供方法（流程）来创造新的价值。

 

“我的系列”餐厅一方面为客人提供了不逊于其他竞争对手的高品质美食，另一方面打破行业常识，有效降低运营成本，在竞争中取得了绝对优势。