其他敏捷组织的设计类似，矩阵型组织是在职能型组织的基础上叠加了项目类的组织结构：为了快速完成某个任务，矩阵型组织会组成临时性的项目团队，项目成员来自不同的职能部门。随着项目推进，职能和业务之间的权力关系需要平衡，于是公司领导会将组织结构逐步调整为现在看到的矩阵形态，让矩阵中的每个点（人员）既向职能类领导汇报，又向业务端领导汇报。

矩阵型组织结构

权力平衡帮助矩阵型组织走向成熟

矩阵型组织还会对这两个老板进行重新定义：业务线的老板相当于team leader（管事为主），主要考核员工在项目中的工作完成情况，考察员工做事是否合格； 职能线的领导则是people leader（管人为主），注重员工的培训还有整体的成长情况，从而进行相应的人才调配和资源调配。

一般来说，采用矩阵型组织结构的公司会实行双重预算体系和双重评估体系，两个老板都各自具有评估权。虽然他们对该名员工的升职、加薪、奖金发放都享有话语权，但两者所占的权重不同，对工作成果的影响力更大同时与员工联系更为紧密的那位领导所具备的权重会更高一些。

因此矩阵型组织要想成熟运作，不同汇报线的领导权力平衡工作是至关重要的，这同时也对组织中的其他人员提出高要求：

1. 公司高层领导需要平衡组织权力关系，做好职能线和业务线两位老板的权力分配工作；

2. 业务线老板由于和员工不存在直接的上下级关系，因此必须通过人际关系和沟通技巧来影响员工，从而推进项目进展；

3. 职能线的经理因为业务不在自己手里，对员工的影响有限，所以需要在没有直接产生业务交互的时候仔细了解员工的发展情况、个人需求以及他们的培训和成长计划；

4. 员工需要和不同部门老板打交道，这对他们的沟通能力、协调能力都提出更高的要求。

环境压力要求组织坚持矩阵型的管理结构

因为矩阵型组织对各方人员有以上的高要求，很多公司在推行这种组织结构的时候往往困难重重，不得已会回归到原先的金字塔结构。例如一些部门墙现象严重的公司会为了提高部门间快速响应的组织能力，把组织结构调整成矩阵型组织，由于矩阵型组织对各方人员的要求都比较高，很多公司尝试失败后又回归到职能型组织。但组织环境压力其实没有解决，一旦回归到职能型组织，部门间难以协调的矛盾依然存在。

因此，促成矩阵型组织确立的环境压力如果没有解决，公司还是应该坚定地采用矩阵型组织结构，否则就算回到最初的职能型组织，因环境压力形成的矛盾还是会慢慢显现，阻碍业务目标实现和企业的发展。你的公司是否也采用了矩阵型组织结构？如果有其他疑问欢迎关注wx视频号：李茵聊人力资源咨询，分享你的想法和见解。