总体上讲，供应链管理模式的产生经历了纵向一体化和横向一体化两个阶段，并将在21世纪的流通体系内不断完善和发展。

（一）纵向一体化及其弊端

案例1-1 福特公司的纵向一体化。

几乎从一开始，亨利·福特（Henry Ford）就想成为一名完全自给自足的行业巨头。在鲁日河，底特律的正西南，福特开发了一个庞大的制造业联合体，其中包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。福特的目标是控制。要实现这一目标，他计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。为了确保材料供给的可得，福特投资于煤矿、铁矿石仓库、森林地、玻璃厂，甚至买地种植用于制造油漆的大豆。福特自给自足的许诺延伸到在巴西购买了250万英亩土地，发展一个他称之为“福特兰地亚”的橡胶种植园。福特所期望的控制超出了材料和部件范围。为了把材料运输到鲁日河，把制成品运送给零售商，他还投资铁路、运货卡车以及大湖船舶和远洋船舶。他的想法是要控制从一个遍及美国、加拿大、澳大利亚、新西兰、英国和南非，由40多家制造、服务和装配厂组成的网络运输，到遍及全球零售商的各方面的存货。很显然，这是最富雄心的垂直一体化计划之一，然而福特发现他需要帮助。

在福特的一体化扩展的顶峰时期，公司面临着经济调整以及工会的障碍，最终要求由一个以独立供应商组成的网络来提供产品和服务。此外，他最终还发现有效的市场营销的关键是要发展一个由独立零售商组成的网络。随着时间的流逝，福特发现，专业化公司能够承担其最基本的工作，并且有些工作甚至要比自己的官僚机构干得更好。事实上，这些专业人员在质量和成本方面的表现，都要胜过福特自己的单位。不久，企业家公司就成为福特网络的贡献者。最后，福特公司的战略从物权型控制转变为发展和谐的渠道关系。福特的金融资源被转移去开发和维持核心的制造能力。

福特在最终的分析中发现，没有哪家厂商能够自给自足。在20世纪80年代以前，企业经营环境相对稳定，商品短缺，产品供不应求，市场特点表现为典型的卖方市场特征。由于市场需求稳定，需求预测相对容易且准确，因而企业的竞争主要表现为规模的竞争，规模经济和范围经济所带来的低成本优势成为企业获取利润的主要源泉。企业除了扩大经营规模，提高主营产品的产量外，还将经营范围向后扩展到原材料、零部件的生产和供应领域，向前拓展到产品的分销领域，通常称前者为“后向一体化”，称后者为“前向一体化”，若同时向前后拓展，这便是所谓的“纵向一体化”。在这一阶段，企业典型的特征是“大而全”、“小而全”。

例如，我国许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设施设备及组织机构，但其构成比例却是畸形的，由于长期受计划经济的影响，这些企业虽然拥有庞大的加工体系，但其产品开发能力和市场营销能力都非常薄弱。在产品研究开发、生产加工、市场营销三个基本环节上呈现中间大、两头小的“腰鼓型”。“腰鼓型”企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。这些企业不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场所需的产品，因而丧失了许多商机。纵向一体化的经营模式，既增加了企业的投资负担，增大了投资风险，又不能收到“立竿见影”的效果，而且分散了企业的资源和能力，迫使企业从事并不擅长的业务，往往导致经营成本上升。同时，企业还在众多的经营业务领域面临强大的竞争对手，增大了企业的行业风险。

（二）横向一体化

随着“纵向一体化”管理模式弊端的暴露，从20世纪80年代后期开始，首先是美国的企业，其后是其他国家的许多企业放弃了这种经营模式，出现了“横向一体化”（Horizontal Integration）管理思想，企业与其同业竞争者间从竞争走向合作。企业将资源和能力集中在最擅长的核心业务上，而将非核心业务委托、外包给本企业的直接竞争对手。其目的是充分利用竞争对手的资源快速响应市场需求，赢得产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。

例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件并进行装配，最后在美国市场上销售。再如，美国的福特汽车公司、德国的大众汽车公司、日本的日产汽车公司曾一度视对方为竞争对手，曾几何时，福特汽车公司和大众汽车公司联合在南美洲开发生产小汽车，福特汽车公司和日产汽车公司联合在美国开发生产小汽车。种种迹象表明，传统的纯粹竞争经济已在向合作经济或竞争与合作相混合的经济模式转变。

美国A．T．Kearney咨询公司的研究发现，美国厂商多采用“纵向一体化”模式，而日本厂商多采用“横向一体化”。美国企业生产一辆汽车，购价的45%由本企业内部自制，55%外购，而日本厂商生产一辆汽车外包的比例则高达75%。这在一定程度上说明了为什么美国的汽车厂商缺乏竞争力。

（三）供应链管理

1. 供应链管理产生的动因

   （1）供应链管理产生的管理学动因将“横向一体化”管理思想运用到企业及其供应商、分销商、零售商和用户间的关系上，便产生了供应链管理模式。简言之，供应链是一条从供应商到制造商再到分销商，直至终端用户的“链”，相邻节点间存在供求关系。供应链管理把企业资源从单个企业扩大到整个社会，使成员企业为了共同的市场利益而结盟，在供应商和顾客之间建立起战略伙伴关系。所有成员从共享信息到共享思想、共同决策并最终共同获利。在这一过程中，需要信息技术作为支撑，需要依托电子商务平台，需要进行业务流程再造，需要所有成员的协同运作。

   供应链管理的产生是许多管理学的思想和方法相互渗透、相互融合的结果，我们可以在许多管理学科中找到供应链管理的雏形，它位于物流管理、业务流程再造、战略管理以及营销管理等学科发展的交汇点上，如图1.2所示。由此可见，供应链管理的产生有着深刻的管理学动因。 图1.2 供应链管理的产生

   （2）供应链管理产生的经济学动因供应链管理产生的又一动因来自于经济学原理，即通过交易可以使每个企业的状况都变得更好。根据亚当·斯密在《国富论》中提出的“劳动分工理论”和“绝对利益学说”，交易双方均只从事具有比较优势的业务（即核心业务），再交换，双方均可获得绝对利益。按照大卫·李嘉图的“比较成本理论”，即使某一企业在供、产、销、物流等企业经营的方方面面都比其供应商、分销商以及零售商做得好，该企业也不应该走“大而全”、“小而全”的企业经营之路。通过将企业的资源和能力集中于核心业务，而将相对劣势的业务或功能外包给合作伙伴，实施更大程度的企业间分工与合作，交易双方或多方均可享受到“比较利益”。

   （3）供应链管理的产生是供应系统本身的需要 随着各种先进技术，如自动化技术、信息技术以及生产物流技术在制造企业中的应用，生产率已经提高到了相当高的程度，生产制造技术对提高企业产品竞争力的贡献在逐渐减小，“第二利润源泉”已逐渐枯竭。为了进一步降低企业经营成本，为消费者带来更大的让渡价值，人们逐渐将目光投向了产品生命周期中的供应环节以及整个供应链系统。许多专家认为，产品在全生命周期中供应环节的费用占总成本的比例很大。加拿大大不列颠哥伦比亚大学商学院的迈克尔·特里西韦教授的研究表明，企业的库存费用约占销售额的3%，运输费用约占销售额的3%，采购成本约占销售额的40%～60%。而一个国家供应系统的产值占国民生产总值（GNP）的10%以上，所涉及的劳动力也占人力资源总量的10%以上。在制造业占国民经济重要地位的国家，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对国民经济的发展相当重要。

   综上所述，供应链管理的产生是供应系统本身的需要，同时又具有深刻的经济学和管理学动因。

2. 供应链管理的演变供应链管理的产生和发展是以物流运作的一体化为基础的。

   David F．Ross将供应链管理的演化分为四个阶段：第一阶段是仓储与运输；第二阶段是总成本管理；第三阶段是物流一体化管理；第四阶段是供应链管理。其演变历程如图1.3所示。3. 供应链管理的发展应该说，供应链本身就存在，然而对供应链进行系统管理却只是近20年的事情。通常，企业比较重视采购与供应，因为原材料、零部件等的采购价格直接关系到企业生产经营成本的高低，其质量优劣也会影响最终产品的品质。从全球范围来看，有关供应商关系管理（SRM）的研究文献有70余年历史，企业在经营运作中也积累了丰富的经验，当前成功运作的企业也不少。然而，随着市场的转型，竞争的加剧，分销渠道成了企业市场竞争成败的关键。如今，“谁掌握了销售终端，谁就能赢得市场”，因而，进入21世纪，供应链管理还将在流通体系内不断发展和完善。企业必须加强与分销商合作，强化客户关系管理（CRM），建立前向渠道联盟。未来的流通体系将会在较长时期内呈现以下趋势：经济的服务化、交易发展的互联网化以及经济发展的可持续化。所有这些内容都是今后供应链管理所要进一步关注的问题。