企业可以通过低于竞争对手的成本，在自己身边挖一条护城河；企业的成本优势是否会持久或能否被轻易复制，对于构建竞争力而言非常重要。

在价格决定客户采购决策（是否存在替代品是重要原因之一）的行业里，成本的优势意义非凡。

你需要建立真正的成本优势，无法复制的成本优势：把呼叫中心或加工厂搬到成本较低的地区比如印度，并不能建立成本优势，因为你的竞争对手也可以这么做。

真正的成本优势，大概有以下几种：

1）低成本的系统业务构型和流程优势，

2）独特的地理位置，

3）独一无二的资源禀赋，

4）规模效应。

系统业务构型和业务流程优势

流程优势虽然一般难以持续，一般会遭到竞争对手的跟进和模仿，但是卓有成效的模仿也是不容易的，因为它往往意味着企业要在形象上，要在组织上，要有资源上，要在商业模式上进行全面系统地改革，这绝非易事。即使如此，基于流程的护城河还需要谨慎看护，因为在竞争对手复制这种低成本流程或是发明新成本流程之后，这种成本优势往往转瞬即逝。

例如：西南航空公司

西南航空公司采用低价策略，公司采用单一机型，实现地面时间最小化（快速周转），在全球员工中间培育厉行节约的企业文化。西南航空公司采用一系列的低成本的流程，建立了系统的业务模型，使其它航空公司无法跟进（如果其它航空公司要跟进，就要进行系统的改革和新的投资，而基于原有流程的投资变成了沉没成本）。比如西南航空锁定了二级机场的时段，还锁定了新飞机的供应，保证新飞机的供应具有持续性。在其它航空公司和新航空公司意识到西南航空公司的威胁时，西南航空已经建立了足够的规模优势，此时，其它老牌航空公司已经找不到捕住这条大鱼的渔网了。

独特的地理位置

有一定地理位置要求（如周边辐射消费、运输半径、类房地产、特殊地理资源等）的产品或服务，往往会因为占据独特的地理位置资源，而形成竞争优势。

如：水泥厂。水泥具有运输半径要求，半径太长运输成本过高，所以水泥厂经常会在他们的邻近区域内形成迷你垄断，因为成本问题。

独一无二的资源禀赋

例如：阿特拉石油公司（Ultra Petroleum）

阿特拉是一家中等规模的能源类企业，主要生产和销售天然气，由于怀俄明州部分地区在天然气资源方面的特殊优势，使得阿特拉的生产和销售成本低得不可思议。公司以极低价格提前买下一块地，阿特拉的大多数气井只需要700万美元的钻井成本，而北美其它地区的类似天然气田，即便是较低的成本也在1700万到2500万美元之间。这种高不可攀的成本优势，让阿特拉成为为数不多的拥有最高资本回报率的能源类企业。

依托独一无二的资源禀赋，比如生产原料的独家垄断、地理自然资源的唯一占有等，都会形成优势。

例如：巴西鹦鹉纸浆公司

这家巴西公司是世界上规模最大、成本最低的纸浆生产企业。他们能够做到这一点，原因很简单：他们用来生产纸浆的桉树，在巴西要比世界上其它地方都长得快（在巴西，桉树的砍伐期为7年，而邻国智利的砍伐期为10年，北美国家的成熟期则多达20年）。由此不难看出，如果鹦鹉纸浆公司的材料每7年更新一次，那么他们的竞争对手需要多用50%到200%的时间去种树。因此，他们用少量的资本生产更多的纸浆。

如分众传媒。分众传媒突破自身资金瓶颈，利用资本市场的钱，快速将连锁电梯楼宇广告网络铺开，占据了楼宇资源。所以即便是分众传媒的模式简单，后来者也没有了机会，它已经控制了80%的楼宇资源。

如东阿阿胶。东阿阿胶控制了90%的驴皮资源，它通过投资上游优质驴种，规范养殖标准，完善了上游产业链，提高了竞争壁垒。

规模效应

固定成本相对变动成本比值越高，规模收益就越大，规模效应越突出；竞争的结果会使这个行业集中度越高，行业也就越稳固。比如物流公司、汽车制造商或芯片生产商等，都是大企业吃小企业，产业集中度很高。但小型不动产中介公司、律师事务所等却以万计。和一家只有10名律师的事务所相比，拥有1000名律师的事务所并没有任何成本优势。

规模效应的典型例子有：配送网络、生产设施、信息产品共享

例如：大规模配送网络

尽管建立和运营配送网络对基础服务业来说是一笔巨大的费用，但货车每多发送一件货物的增量利润，同样也相当可观。一旦收回固定成本之后，没常规路线额外发送货物的利润率将非常惊人，因为额外发送货物的变动成本几乎为零。

例如：达登餐厅公司（Darden Restaurants）以红龙虾（Red Lobster）连锁店的形式，在美国经营了多家海鲜餐厅。其遍布北美大陆的650家餐厅和庞大的配送网络使得达登以高于竞争对手的效率和更低的成本做到这一点。通过远远多于竞争对手的餐厅数量，达登显然可以受益于他们无与伦比的配送规模。

工厂的生产越接近100%的生产容量，盈利性就越高，也就越有可能把房子和水电费等固定成本分摊到更多的产品上。

如游戏开发商，软件开发商，软件开发投入成本基本上是固定的，而每一份销售的变动成本几乎为零。销售得越多，成本分摊就越容易，公司也就有更多的利润用于开发新的游戏和软件；销售越多，平均成本越低，产品的市场竞争力就越强。

互联网信息产品天然具有规模效应，开发信息产品如软件、电子书、视频内容等，往往是一次性或多次的固定成本，而每新增加一个用户的边际成本（可变成本）为零；这也是为什么互联网信息产品经常采用组合计价即免费+增值服务或免费产品+收费产品的组合，先通过免费的产品吸引极大的用户量，然后通过推出增值服务或收费性产品来实现收入，典型的如腾讯QQ，通过增值服务来获得巨额收入；这是一个概率的问题，一定会有一部分人愿意付费，这部分收入足以覆盖开发成本，多余的全部是利润。

例如：天空广播公司（BSkyB） 同样的收费，天空广播公司可以提供比竞争对手更多的节目，因此吸引更多的用户；而电视视频业务是具有规模效应，用户量越多，平均成本越低，每增加一个用户的变动成本几乎为零，因此用户多多益善。正是凭借这样的优势，天空广播公司才能购买更多的英超联赛、首映电影和美国热门电视剧，由此又吸引更多的用户，形成正向循环。在这个市场上，任何一个新进入者要提供如此丰富的节目，就必须向用户收取更高的价格；要从天空广播公司手里抢走客户，就必须在财务上承受巨大的损失。所有这一切都表明天空广播公司拥有宽阔的经济护城河。

以上是经济护城河的结构性特征，在进行商业模式筛选、设计和优化时，要有意识去构建具有经济护城河的结构。

经济护城河，是一家公司的核心竞争力，具有独占性，别人难以复制。这样，企业就具有了产业的控盘力和定价权，这是企业应该努力追求的制高点。商业模式设计的制高点就是形成企业的控盘力和定价权。持久的控盘力需要不断持续地改进。

例如：孟山都转基因种子公司

转基因种子市场上，美国孟山都公司是一个垄断巨头，在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上，占据70%到100%的份额，全世界超过90%的转基因种子，都使用它的专利。

在农业生产中，对农作物产量影响最大的因素有两个：一是虫害，一是杂草。但如果农民用了孟山都所谓的高科技的转基因种子，不仅省去很多麻烦，作物的产量也会大大提高。孟山都公司自己提供的一份资料显示，2008年在南美，使用转基因技术的玉米年均增产6.1%，棉花年均增产13.4%；2007年采用抗除草剂的种子，给全球的豆农增加39亿美元的收入，给棉农增加了32亿美元收入。

孟山都的种子好吧？但价格昂贵，是普通种子的5倍！但这还只是故事的开局。当孟山都公司的转基因种子进入某国市场，当农民为了它既能防治虫害、杂草，又能提高产量而欣喜之时，你已经被孟山都公司彻底控制了。一方面，如果用上孟山都的种子，以后农民每年都要向它购买，停不下来。如果你自己留存种子，产量就会下降，一代不如一代，甚至不如原来的普通种子。孟山都称之为“技术保护系统”。另一方面，如果你买了孟山都的种子，就必须同时买它的草甘膦除草剂“农达”，孟山都发明了草甘膦，并一直垄断着全球市场。

但问题的关键就在除草剂“农达”上。农达可以除掉全部杂草，但只有孟山都的大豆种子对其有耐受性，各国本国的种子也会被当作杂草杀死，对些各国的技术人员却无能为力。所以，只要你使用了孟山都的种子，就必须用农达，那么本国的种子就将被全部杀死。因此，在种植了转基因农作物之后想再转回种植传统农作物已经不可能了。那么，本国的农业产业将彻底被美国的转基因公司所控制。

翻开孟山都的世界营销史册，可以发现它的前期零利润推广手段与微软的盗版策略如出一辙。依靠这一策略，它已经攻占了阿根廷和巴西的玉米、大豆市场，也攻占了中国的大豆市场。一旦种上了转基因种子，种植者基本无法放弃。

孟山都公司在全球农业市场为所欲为，其核心资源就是源源不断的众多技术专利。在此基础上，通过巧妙地设计“农药+种子”的“技术保护系统+组合销售模式”，将其技术优势最大化地转化为农业领域的控制力。

经济护城河可能会遭到侵蚀，可能会有如下因素：1）技术变革对技术创造型企业护城河的破坏性可能会非常大；2）行业结构变迁；3）企业自身的破坏性增长；

还有另外一个问题：

当一个企业在没有护城河的领域寻求增长时，往往是在给自己的竞争优势自掘坟墓，至少会严重降低自己的资本回报率；企业应该在自己的优势领域去发力，下一个涉足的领域也应该是未来的优势领域，不要在自己毫无竞争优势的行业里做无谓的牺牲。

专注极致构建自己的优势产品和服务，是互联网时代应有的态度，也是商业模式是必要做法。

如微软，在过去的10年里，微软在核心操作系统和办公软件领域之外的扩展，并没有给股东带来什么实惠。微软投资过的亏损企业多得会让你惊讶——Zune媒体播放、MSN不过只个开着。微软曾经想开发一套名为Actimates的系列儿童玩具，还白白投资了几家有线电视公司。这些投资现在看来似乎是防御性投资，但结果也是失败的。

企业的经济护城河并非永远牢固，企业应持续地改进业务系统，避免护城河的侵蚀。