第一个战略，逆向战略。

这个战略说的是，我们应该减少我们的服务项目，提高服务的质量。

就拿雅虎和谷歌的案例来说，还记得当年的雅虎吧。

雅虎最初是做搜索的，后来呢，又在他的主页上增加了新闻标题，之后又添加了股票行情和最新的体育赛事比分，然后又添加了天气预报、个人信息、电子邮件、拍卖活动等功能，几乎每天都会添加一项新的功能。但是，没过几年，所有的搜索门户网站都进化成了雅虎这样的门户网站，为网民提供丰富的信息和服务。

像雅虎这些公司不仅为他们所在的行业设定了竞争速度，也为网民提供了一种获取网络信息的标准方法。包括现在的新浪、网易、腾讯，首页都是大同小异，基本上没什么差别。

而且，也很显然，我们正在向这样一个未来迈进：所有主要的门户网站都会提供无穷多内容的主页，会有更多的功能与服务，用户的体验也会越来越好。

但是，谷歌的出现，打破了这个标准。即使谷歌现在已经成为最受欢迎的搜索引擎，我们却依然记得它最初的形象带给人们的震撼。

光秃秃的主页，除了一个带搜索按钮的输入框，完全没有提供任何信息。跟其他的门户网站比起来，谷歌看起来是毫无竞争力的。但是，当时的用户不知道的是，谷歌就是故意这么做的。只提供给用户搜索功能，不让任何的广告或其他信息去干扰用户。

这就是典型的逆向战略，故意对抗行业内的升级趋势，故意对抗消费者所期望的升级趋势。

也就是说，对于行业内，其他企业认为参与竞争所必须提供的服务，它们坚持不提供。在其他品牌说是的时候，逆向战略品牌偏要说不，而且底气十足，一点愧疚感都没有。

那么他们的底气在哪里呢？逆向战略的企业是这么做的，拿走用户希望得到的东西，然后提供一些用户意想不到的东西。最后的结果就是逆向战略彻底颠覆用户的价值观，树立他们独特的品牌地位。

同样，谷歌对用户最友好的地方就在于，他的主页上完全没有广告。在谷歌出现之前，这个行业里有一条不成文的规定：要想得到免费上网服务，就要付出代价，这个代价就是层出不穷的广告。企业认为这种代价是理所当然的，用户也这么认为。

但是谷歌，就是让用户体验到了一种宁静的网络环境，这在其他网站上是无法体验到的。她的主页上还提供了一些隐藏的奢华功能，这些功能包括：以闪电般的速度显示搜索结果，以及根据不同的节日不断变化的公司标志。这些额外添加的功能，不但没有让用户陷入复杂的服务中，反而是提高了公司的辨识度。

再来看个例子。买过家具的人都知道，最头疼的就是去家具店挑选家具。本身面对不同风格、不同材质的家具做出选择就已经够头疼了，我们还要应对来自销售顾问的各种话术。当然，他们的本意是好的，努力让我们在购买过程中感到愉快，比如，增加产品的类型数量，让我们可以在丰富的家具中进行选择；安排了很多的销售顾问，可以帮助我们想象和设计新的卧室；他们还提供免费上门送装服务，把我们买好的家具直接送到家里，并且安装好。

但是有意思的是，当我们站在家具店里的时候，所有这些升级服务反而会让我们更加烦躁，因为这些眼花缭乱的家具和不断接受产品的销售顾问，让我们没有时间静下来思考。这个时候的产品升级，不仅没有提升消费者的满意度，反而降低了消费者的满意度。

另外，如果我们仔细观察的话，会发现那些使用逆向战略的企业，他们都有一个共同点：它们赢得的客户是最忠诚的，而且他们的客户也自愿成为企业的品牌宣传大使。当他们把一些服务从行业的标准服务范围中去掉以后，从某种意义上说，他们的价值定位就更加具体了，他们有了极高的品牌清晰度。正是因为这些企业的起点与竞争对手完全不同，他们独自一人享受了这么多年差异化带来的利润。在一个充斥着标准化产品的世界里，这真的非常厉害。

第二个战略，造类战略。

其实，说白了就是创造一个新的产品类别。

举个例子，现在的小孩在刚出生一到两岁的时候，大部分用的都是纸尿裤吧。但是，我们没有看到的是纸尿裤行业的竞争太残酷了，因为客户生命周期很短。大部分的家长都会在孩子两岁的时候，停止给孩子使用纸尿裤，因为他们觉得，孩子都两岁了还在用纸尿裤，那也太丢人了。所以，我们能看到的纸尿裤广告，都是以婴幼儿宝宝为主人公的广告。纸尿裤的生产厂家非常清楚，向市场推广2岁以上孩子的纸尿裤非常困难，因为家长非常抗拒。但是，金佰利集团下的好奇纸尿裤却成功的把纸尿裤卖给了2岁以上孩子的家长。

他们是怎么做的呢？金佰利集团专门为年龄大的孩子制造了一种特殊的纸尿裤，这种纸尿裤像普通内裤一样，可以自由的提到腰上，让孩子活动起来更方便，没错，这款纸尿裤就是现在的成长裤。金佰利集团在设计成长裤的时候，刻意的把他跟纸尿裤进行了区分，强调他是一种大孩子的内裤，而不是纸尿裤。

毫无疑问，这次创造产品类别的实验成功了。几乎一夜之间，成长裤成为这个行业里发展最快的品牌，其他纸尿裤品牌纷纷推出了成长裤。很明显，对于那些不愿意让孩子2岁后还用纸尿裤的家长来说，即使孩子到了4岁还用成长裤，他们也不会有什么抗拒，因为成长裤是一种内裤，4岁的孩子穿内裤再正常不过了。

能够看得出来，金佰利集团所做的事情不同的地方在于，他们使用了另外一种产品类别来取代原来的那种。他们知道，用户很容易按照某种特定的方式，给他们的产品定位，同时他们也知道，用户心中的产品类别很容易被替换。所以，他们才做出了创造一个产品类别的决定，让新的产品跟用户心中旧有的产品类别拉开距离。他们实际上提供给用户的就是婴儿纸尿裤，但是却把它重新定义为大孩子用的内裤。

造类战略的成功之处就在于，依靠了用户对原有产品的固定印象。就像是我们都会认为啤酒就是专为足球而生，瑞士手表就是那种古板保守的手表，纸尿裤就是专门为婴儿生产的。这样，这些使用造类战略的企业才能靠着颠覆我们的固有印象而获得我们的关注。我们知道，手表的唯一功能就是显示时间，但是斯沃琪生产了一种把显示时间作为附加功能的时尚配饰！我们也很清楚，孩子大了就不能再穿纸尿裤了，但是金佰利给了用户一种用纸尿裤做的内裤。

使用造类战略的企业受用户欢迎，还有一个原因，就是它们并没有试图对抗用户对产品的分类习惯，他们只是反过来给用户提供了另外一种产品类别名称。

换句话说，使用造类战略的产品，魅力在于它把我们带到了一个熟悉的领域，企业只需要简单的重新关联一下，就可以唤起相应的行为习惯，比如从斯沃琪到时尚配饰、从纸尿裤到内裤、从足球到啤酒等。于是，当我们第一次看到某个使用造类战略的产品时，不需要任何的提示，也不用重新接受企业的用户教育，我们就知道这个产品怎么用。

同时，这种战略也给企业提供了一个机会，可以让企业在长时间内保持自己与竞争对手的差异。在腕表行业的历史上，斯沃琪一直是最畅销的腕表品牌。当竞争对手开始持续进入这个市场的时候，它已经享受了十几年作为行业先驱者带来的优势，在推出成长裤后，金佰利统治成长裤市场的时间也是超过了十五年。即使在效仿者出现之后，这些品牌也依然在自己的行业里留下了不可磨灭的印记。这个产品子类很可能会改变他所处的产品类别的整个局面，斯沃琪的出现，为腕表业创造出一个新的子类，金佰利推出的成长裤则催生了一次性宝宝训练裤。这些品牌拓宽了产品类别的定义，延伸了产品类别的界限，从而在产品发展史上留下了自己的独特印记。