企业发展经历了不同的阶段，而各个阶段中企业的侧重点也各不相同。

 

成本控制的概念与原则

经济发展初期，企业各部门以做好本职工作并降低失误率为首要任务；

而随着企业发展步入成熟期阶段后，部门间的沟通协作愈发重要，部门互联、协同发展才能满足发展需要，因此也成为企业管理者关注的重点。

 

进入商品经济社会后，高强度的市场竞争不断压缩企业的利润空间，从成本阶段入手获得高质量、高回报成果成为一种新的视角。

成本控制理论产生与发展的基础正是因前述价值规律和利益机制而形成的动机。

第一次工业革命后，规模经济成为经济社会发展的必然趋势，生产经营企业初具规模，成本控制在企业管理中逐步占据举足轻重的地位。

 

就其分类而言，成本控制可分为绝对成本控制和相对成本控制。

绝对成本控制从节流角度出发，基于不同成本的特点规定成本变动范围，并制定针对性的控制方法应对企业生产经营过程中发生的合理损耗，以提高经济效益。

与之相反的是，相对控制成本的范围更广，在扩展销路、增加销量的过程中找寻降低成本之策，本文则基于相对成本控制进行分析。

 

 

理论基础

1.供应链成本理论

供应链实现了对信息流、物流、资金流的集成和综合，它是一种功能网络链结构模式。

而供应链成本是指在全生命周期中，供应链整个运营过程产生的成本。

具体包括由于供应链运营期间的物流引起的物流成本，信息流和资金流引起的信息成本、财务成本等，以及供应链整合过程中产生的机会成本和集成成本。

 

2. 供应链成本管理理论

供应链管理是供应链供应链管理是社会经济发展到一定阶段的产物，供应链成本管理是供应链管理的重要组成部分。

传统的成本管理理念和方法专注于企业内部，随着竞争环境变化，传统成本管理需要变革以适应社会的发展，供应链成本管理是现代成本管理发展的产物。

它以成本管理为手段，将成本管理拓展到了整个供应链中，从而实现对供应链的有效管理。

 

供应链成本管理将企业的成本管理拓展到了企业外部，是一种跨企业的成本管理，将成本的内涵延伸到了整个供应链上。

涉及企业的作业成本和合作企业之间的交易成本，以期实现优化、降低整个供应链总成本的目的。

3. 成本控制理论

Taylor在20世纪初就首次提出了科学管理学说，该学说的重点在于提升企业的经营效率和效果、降低各个环节的成本。

 

1935年与工程实施相关的技术人员以及成本控制负责人达成一致要将标准成本法纳入企业的成本管理模型当中从而使成本控制与成本分析结合起来的就是传统的标准成本制度。

除了标准成本之外还产生了预算制度，20世纪20年代美国新颁布了一部《预算文案》，此法案一经颁布就引起社会当中各个行业的大变革，企业都开始争先恐后的采用预算制度。

1952年以后随着社会的逐渐发展，社会生产力水平逐渐提高，科学技术的作用越发明显，逐渐成为了企业中的关键点。

 

科学技术逐渐与企业成本控制相结合，让企业的成本管理过程更加智能化。

 

苏宁易购概况

1.苏宁易购简介

苏宁易购集团股份有限公司（原名苏宁云商集团股份有限公司，以下简称苏宁易购）成立于1990年。

线下家电零售是苏宁的起家家业，在本世纪前十年做到线上线下连锁，实现全渠道共同发展。

 

2000年苏宁易购提出了三年内开1500家门店的计划，截至目前完成量已远远超过既定目标；

2005年苏宁组建B2C部门，苏宁电器网上商城得以上线并于2009年升级为苏宁易购，线下资源向线上延伸并不断扩张。

“一体两翼互联网零售线路图”下苏宁超越国美跃升龙头。

 

苏宁易购经过三十余年的发展，成功跻身《财富》全球500强，在连续四年入榜后，于2019年以2968.15亿元的品牌价值一跃成为“中国500最具价值品牌”零售业排行榜第一位。

目前，苏宁易购线下网络覆盖全国且逐步渗透到县一级区域，拥有苏宁广场、苏宁百货、苏宁家乐福社区中心、苏宁零售云、苏宁红孩子等创新互联网门店。

“一大两小多专”互联推进的模式下，苏宁易购已建成零售行业相较而言最完整的互联消费生态。

 

作为中国率先打造智慧零售服务商的电商企业，苏宁易购率先打造O2O业态，在互联网零售时代实现线上线下双线同价。

此外，苏宁集团涉足地产、文化、物流、金融等众多领域，推出智慧零售大开发战略，不断深化智慧零售、场景互联战略的科技性。

依托供应云、用户云、营销云、物流云、金融云的开放共享，以智慧零售、新业态为线下门店的发展注入动力。

 

实现从线上、城市、购物中心向线下、县镇、社区的辐射覆盖，打造1小时场景生活圈全面满足消费者的生活所需。

在电商经济发展运程中，庞大的线下门店资源逐步成为苏宁易购的特有优势，线下门店为苏宁建立自有物流网提供了便捷与保障。

苏宁易购不断将线上与线下双向途径进行优势互补，线下门店一方面可以提供强大的售后服务。

 

同时也能够为用户提供体验服务，弥补线上购物商品无实物感的不足，将线下客户与线上客户相互引流。

据《2020年中国家电市场报告》所悉，中国家电市场2020年的零售额总额超过八千亿元，虽受疫情冲击但仍然显示出较强的韧性。

中国家电市场全渠道单体零售商份额排名前四的分别是京东（28.7%）、苏宁易购（17.8%）、天猫（13.6%）、国美（4.9%），其他的销售渠道份额综合占比在35%左右。

 

2.苏宁易购的经营现状

苏宁易购起初以线下传统零售商的形态进入市场，O2O模式下线上与线下双向发展的模式比纯电商模式更加能够多元化占有市场份额。

加快实体店的布局以及继续纵深物流布局是苏宁易购大力推进的重点方向，可以说，苏宁易购是B2C与O2O相结合的新电商模式。

线上层面，苏宁易购通过发展自有品牌、独家代理品牌、定制包销等差异化泛自主产品、IP系列商品定制。

 

以及提升家电、快消百货类目中的高端产品、新品、网红单品占比等方式强化核心商品品类的专业自营能力，提高全品类C2M商品供应链建设。

线下层面销售渠道包括苏宁小店、苏鲜生超市、红孩子母婴店以及苏宁购物超市等不同类型的门店。

在销售内容方面也从传统的家电类覆盖到3C、母婴、生鲜、快销、日用等多种商品。

 

结合新时期消费者团购、圈推等社交化、社群化、内容化的消费特点。

抓住时代脉搏发展苏宁拼购、苏宁推客、团小购等特有的社交矩阵，亦将门店直播与网红直播引入商品销售渠道。

（1）苏宁易购的业务形式构成

目前，苏宁易购主要是以线上平台销售占主要地位，2016至2020年，苏宁易购通过构建大数据平台，线上销售有了显著的增长。

 

线上SKU以及品牌丰富度延续提升，收购家乐福中国后。

以互联网化运营能力建设赋能家乐福中国的到家业务，并且依托家乐福中国的会员，与产业生态会员深度融合，辅之加大场景及联合会员的推广力度来增加公司会员的数量。

2020年，苏宁集团推出云网万店独立发展战略，整合线上业务并引入战略投资，结合加大员工股权激励以推进独立上市。

 

苏宁易购近年经营效益良好，线上营业收入大幅度增长，2020年与2016年相比，线上平台的营业收入增长近94.4%，2020年线上营业收入占比近70%。

在线下方面，苏宁易购不断提升店面的经营质量，优化店面的客户体验，积极采用价格政策，加强互联网建设。

虽然2016-2020年，线下营业收入占比减少近1倍，但线下营业收入在逐步增长。

 

2020年新冠肺炎疫情下人们居家防疫的行动降低了消费者的到店购物欲望，线下门店的销售量颇受影响。

但是这也给予了公司优化门店结构以及强化互联网运营能力的时间与空间。

随着疫情形势得以控制，市场得以回暖，适度的促销推广吸引了销售者光顾线下门店，客流量与销售量都逐步回升。

 

并且公司加快推广针对中小型店面的合伙人经营模式试点，对门店经营效率及效益的提升带来显著影响，终端人员的积极性也得以提高，门店合伙人经营模式趋向完善。

面对疫情到来的挑战，苏宁易购线下营业收入并未减少太多。

截止到2020年末，苏宁集团各类自营店面总数达2649家，而零售云加盟店已达7137家。

 

苏宁易购2016-2019年利润总额呈现上升趋势，企业利润总额在2018年、2019年增速较快，2017年、2018年的利润总额分别是上年利润总额的4.8倍和3.2倍。

但是在2020年因为疫情原因的影响，线下业务销售规模减少，利润总额急转下滑。

（2）苏宁易购的产品构成

苏宁易购是以家用电器起家的电商品牌，目前经营的商品品类已趋向百货化。

 

不仅专注于传统家电、消费电子类产品，更将运营范围拓宽至日用品、百货、图书、生鲜、虚拟产品等综合品类。

基于成熟的供应链和专业的品类经营能力，公司在家电3C等传统优势类目领域自营聚集流量，通过O2O融合运营开放平台迅速拓宽品类提升商品丰富度并变现流量。

2020年推出苏宁拼购，进入社交电商领域，创新流量运营方式。

 

2020年的注册会员数高达4.07亿人次，月活数同比增长43.25%，在零售企业居于领先地位。

苏宁易购在2016年还是以电子产品占据主导地位，日用百货等其他产品的收入几乎可以忽略。

在2019年，公司提高自营能力与开放平台共享，加快小家电、母婴、家居百货、快消生鲜等类目商品的供应链建设。