企业关键业绩考核指标（KPI-Key performance Indicator)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。

今天，我们来详细谈谈关键业绩指标的设计过程。

一、关键业绩指标建立步骤

在战略驱动绩效指标分析及组织绩效模型部分，我们已经谈到了建立部门关键业绩指标的步骤，其关键点是通过对管理流程和业务流程关键控制点分析及对应的高绩效行为特征分析，提炼出结果考核指标与过程控制指标。

那么，岗位关键业绩指标应该如何提炼？部门和个人关键业绩指标又该如何设计呢？具体来说，建立关键业绩指标体系需经过如下几个步骤，其过程如图11-2所示：

图11-2 关键业绩指标设计流程

 

建立关键业绩指标体系的步骤是：

（1）识别关键业绩指标：通过管理流程及业务流程分析，确定工作结果和核心行为；确定部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行分解，得到岗位关键业绩指标；

（2）设计考核评价标准：确定各个指标形式；确定各个指标的评价标准；确定绩效考核者和信息提供者。

（3）判断指标可操作性；判断评价标准是否有效、信息能否准确获取、绩效考核导向是够正确、是否会引起工作质量降低倾向

二、如何确定工作结果和关键行为

确定工作结果和关键行为是设计关键业绩指标的第一步，应坚持如下原则：

1）、价值增值原则

工作结果必须与组织目标相一致，工作结果的达成应有利于组织目标的实现；关键行为一定要选择主要流程关键控制点的行为，这个行为需要在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值作用。

2）、结果优先，兼顾过程控制

如果工作结果可以直接定义和衡量，那么就应该选择工作结果作为考核指标；当工作结果难以衡量或获取成本很高时，可考虑选择工作过程中的关键行为作为考核指标。

关注工作结果和关键行为

例如对研发人员的考核激励问题：

研发工作所创造的最终价值不是当时就能准确判断的，只有产品在市场上得到检验后才知晓，这种情况下，选择结果指标就是延迟指标，这种指标可以对研发人员进行长期激励，但不能解决及时激励的问题。为了达到激励的及时效果，还要增加一些过程指标进行考核，比如技术先进性、技术可行性、技术资料的质量以及技术文档的质量等。对于一个高科技企业而言，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个研发人员的工作能够为后续的研发带来有价值的经验或教训，那么这样的工作也是能给企业带来增值的行为。

工作结果和关键行为都确定后，每个工作结果都对应着一个结果指标，每个关键行为亦对应着一个过程指标，我们需要从这些指标中选出关键业绩结果指标和关键业绩过程指标。

管理提示

并不是所有的指标都是关键业绩指标，只有支持企业发展战略，对企业组织目标的实现起增值作用，代表岗位核心职责的指标，才是关键业绩指标。

Ø 部门关键业绩指标应突出部门工作的重点，通过对公司整体业务价值创造流程的分析，找出对其影响较大的因素，选择对组织绩效贡献最大的方面作为关键业绩指标。

Ø 将部门关键业绩指标进行分解，同时结合各岗位工作职责，可以确定岗位关键业绩指标。

三、确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

1、如何确定指标形式

水木知行绩效考核指标体系包括定量结果指标、定性结果指标、过程指标以及非权重指标，非权重指标又分为否决指标、奖励指标、奖惩指标。

1）、定量指标

对于反映工作结果的结果指标，若这个指标可以明确定义并能精确衡量，可以确定出数量化绩效目标，绩效数据信息准确并且获得成本有限，就采用定量指标。

对于定量指标来说，除了确定绩效目标外，设计考核评价标准也是非常关键的，要充分考虑指标性质特点、绩效目标数值以及实际可能数值的波动范围，使绩效考核分值分布基本合理，并尽可能实现在各种条件下都能使绩效考核结果是相对公平公正的，以便实现对员工的激励作用。

2）、定性指标

对于反映工作结果的结果指标，如果这个指标可以明确定义，但精确衡量成本过高、绩效目标难以数量确定，就采用定性指标。

对于定性指标，同样要详细设计加分、减分评价标准，以保证各种极端情况下不同考核指标都会有效度。

3）、过程指标

对于某些关键业绩指标，如果工作结果很难衡量或者绩效考核相关的数据信息获取非常困难，就可以采取过程指标形式，通过分析高绩效行为特征，用定性描述方式确定评价标准。

要对企业管理现状进行详细研究分析，评价标准能反映标杆企业行为特征的同时，更要符合企业发展现状，使被考核者经过努力有达到的可能，同时对被考核者的工作有指导意义。

4）、非权重指标

对于非常规工作或者对战略导向意义不大的常规工作的结果指标，若事件发生对组织影响重大，可以考虑采用非权重指标形式，然后再根据工作结果对组织目标实现的正向或负面影响，设计否决指标、奖励指标和奖惩指标。

对于否决指标，要详细研究不同结果对组织危害的程度，同时分别给予“扣分”、“当期考核待改进”、“当期考核不合格”、“本期及余下期间不合格”、“年度考核不合格”等处理；对于奖励指标和奖惩指标，要详细研究加分或减分幅度，这种加分或减分往往意味着任职者当期考核排在前列或末尾，也意味着绩效考核等级为优秀或不合格。

2、设计评价标准应该注意的问题

1）、同一指标评价标准应能做到有效区分

下表是某集团公司2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准，该集团公司有华北、华东、华南、西南以及海外五个分公司，评价标准如表11-2所示：

 

由于预测起始于2008年年底的世界金融危机影响即将消除，公司对2010年销售增长抱有较大信心，但实际情况是直到2010年下半年各个分公司销售情况才有较大程度的增长，2010年上半年各个分公司基本都没有完成目标，大部分分公司销售收入完成70-90%之间；而2010年下半年，销售收入增长较快，各个分公司都超额完成了月度目标，很多公司达成目标110%以上。

在既定的评价标准下，2010年上半年各个分公司销售收入得分基本都是0分，而下半年各个分公司得分基本都是15分，都得到了额外的加分。事实上，无论是上半年还是下半年，各个分公司完成情况差距还是较大的，但评价标准没有能反映出这种差别，因此评价结果没能做到有效区分。该公司在2011年制定绩效考核方案的时候将评价标准调整为表11-3所示，绩效考核结果得到了有效区分，2010年3月份和7月份绩效考核分数如表11-4所示。

表11-3 完善后的分公司“销售收入”评价标准

销售收入评价标准

从表11-4可以看出，修改后的评价标准具有更好的区分度。

修改后的销售收入评价标准

2）、不同指标评价标准区分度应保持一致

对于不同部门以及同一部门内部不同岗位的各个关键业绩考核标准，要尽量保持一致，一方面不能出现有的考核指标标准过严，评价分数往往很低，而有的评价标准过于宽松，导致评价分数往往很高的情况；另一方面也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小的情况，这样都将使区分度出现问题，导致权重失真。

表11-5是某市烟草公司县（区）分公司季度绩效考核案例，该市级烟草公司有6家县（区）分公司，某季度绩效考核结果如下。

表11-5 某市烟草公司县(区)分公司季度绩效考核结果

某公司季度绩效考核结果

如果不细心观察，您肯定认为该企业绩效考核工作做的不错，绩效考核指标及权重分配比较合理，绩效考核分数合理，考核结果等级合理。但如果仔细观察，您就会发现，最终的考核排名和行政后勤业务得分排序完全一样，原因是什么呢？

由上表权重可以看到，行政后勤只占有10%的权重。那么，最终考核结果和行政后勤考核结果一致，是偶然还是有其他原因呢？

其实，如果仔细观察分析，就能得出行政后勤得分起到最关键作用的结论。在安全方面，最高和最低分差为3分，权重为20%；行政后勤最高和最低分差8.2分，权重为10%；财务管理最高和最低分差为2.6分，权重为10%；营销业务最高和最低分差为1.1分，权重为30%；专卖业务最高和最低分差为1.3分，权重为30%。那么，安全、行政、财务、营销、专卖评分对总分贡献差别分别为0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。这时您会惊奇地发现，行政后勤对最终总分的影响的确是最大的，而占权重最大的营销业务的影响反而成了倒数第二位的了。

管理提示

造成以上现象的原因，就是不同部门负责的考核指标评价得分差异性不一致，有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小，这样导致了权重失真。

3、如何确定绩效考核者和信息提供者

确定由谁负责进行考核，一般情况下可以采取自上而下法进行，考核者可以是直接上级、跨级上级、其他职能部门等。对于某些指标，绩效考核者可以是一个人；对于某些指标，考核者可以是多个，每个占有一定的权重。

对于实行360度考核的企业，绩效考核者是被考核者的上级、同级、下级和服务的客户等，每个人占有同样的权重，也可以占有不同的权重。

由谁负责提供绩效考核数据信息是设计绩效考核指标时需要慎重考虑的因素，如果绩效考核信息不准确，绩效考核就无法进行。保证绩效考核数据的准确、公平公正性，是绩效考核取得成效的关键。

绩效考核数据信息应该准确公开公正

本文内容摘自赵国军老师著《薪酬设计与绩效考核全案》。