财务是项技术活，里面行当还是蛮讲究的，如何快速且准确地读懂财务数据？从今天开始推出“老板视角看财务”系列。

一般而言，民营企业的老板都是成立多家公司，无论是基于什么目的考虑，这就是普遍现象。成立公司容易，但成立后应该怎么去用好，用足呢？这个不仅用业务发展角度考虑，也要从财务角度思考才行。

换句话说，在企业内部，每个公司主体就应该有明确定位，才能更好地起到相互配合的作用，打出组合拳的效果。

打出组合拳的效果

（1）从整体上看，应该有以下各定位的不同

正如拙文《漫谈老板视角看财务（5）-法律风险隔离的顶层设计》所述，公司类型应包括以下几类：

• 投资主体
• 控股主体
• 业务主体

在确定公司类型后，在实务中，还得要做好各主体的业务定位，让每家公司扮演不同的角色，承担不同的职能，才能得到打组合拳的效果。

（2）从经营角度看，可以做以下分类

• 利润主体
• 亏损主体
• 避税主体

（3）从管理角度看，可以分以下类型

• 业务主体
• 管理主体

上述3种不同类型是从不同角度来看的，在实务中就是落在每家公司的定位上。具体该怎么用，取决于老板的思路；能用到什么程度，取决于财务人员的功底。

（1）要明确每家公司的业务范围。最好的是一家公司干一项主营业务，不要将主要的业务集中于一家公司主体身上；

（2）要明确每家公司的内部定位。一般而言，承担管理职能的主体就是亏损主体；从事具体业务的主体是利润主体，当然也会存在亏损主体；还有的要承担避税主体的职能，合理利用国家的各项优惠政策，通过不同的业务结构、交易结构，做好四流一致，达到税务筹划的效果；

（3）在实务中，一定要注意每家业务主体必须要做到收入与成本的匹配，还有人员配置，绝对不能出现单边账。具体详见拙文《漫谈老板视角看财务（1）-避免单边账》。这就是考验财务功底的地方。

（4）避税主体所需的各类证照，一定要齐全。该申请的得申请，该备案的得备案。

（5）因为涉及到对外借款，需要做好财报，又得要税务筹划。因此，赢利主体与避税主体间一定是控股与被控股的关系。在股权结构设计上，一定要设计好。

（6）理清管理主体与业务主体的关系。要做这些的底线，就是不能影响老板对企业的控制权以及经营决策权，绝对不能发生“功高震主”或“惹不起”的现象。这样就完全背离了设计的初衷。

上述这些动作，形成的一个有机整体，是不可分割的。这就要取决于老板的态度与支持力度，由财务负责落实执行。