未来企业与企业之间的竞争，将会是各企业供应链之间的竞争。提升供应链能力，借助供应链的力量降低采购成本，增强企业市场竞争能力，是企业发展的必经之路。立足采购工作，引导企业供应链发展，实现降本增效，一定要改变思维模式，摆脱传统模式，创新管理工具，固化标准流程，打通业务链条，击破信息壁垒。

供应链中涉及的信息系统有很多，比如CRM、PM、PTC、PDM、PLM、ERP，以及需要与之对接的电子采购系统EPS平台，基于统一的标准库，首先要建立物料编码等标准库，共享互传物料、供应商、订单等数据信息，打通采购决策过程与业务上游的信息传递链条，创新供应商的竞争机制，化解目前采购工作效率低，降本难的矛盾，拓宽选厂选型渠道，优化供应商结构，积累供应商资源，强化内控管理，规避采购风险，高效统计分析，让采购工作和采购大数据创造更多价值，把公司销售、立项、设计研发、土建施工、采购、供应商、财务等信息高效贯通，透明共享，辅助公司以更大的信心和实力开拓市场，持续发展，为集团公司相关决策部署提供支持。

区块链化的供应链是建立人类经济往来强信任机制的终极武器

一、采购管理的定义

采购管理是针对需求计划下达、采购订单生成、采购订单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动全过程进行物流、信息流、资金流各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。科学管理就是要求采购工作要做到少消耗、少成本、少时间、高标准、高效率、高质量、可持续。

二、集采与分散的博弈

开篇就讨论集采与分散采购，目的是为了让我们的头脑保持清醒，先入为主地讨论一番我们还有几条路可以走，是否一定要走在集采这条路上，或者说尝试性的走狭义的集采路线（集中采购某些具有共性的物料），如果不走集采，我们又应该走什么路线，如何实现既降低成本，提高效率，又能实现集团管控。何时适合采取集采和分散采购的模式，以及需要夯实哪些基础。

（一）集采的一般模式

集中与分散，是采购反复权衡的话题，不管是本土企业，还是全球企业，都没法回避。对于不同的行业、不同的企业，采购集中的层面也有不同。比如在有些房地产公司，三层集中分别是总部集中、大区集中、城市集中。在建筑行业，有的公司是总部集中、大区集中、项目集中。一些集团化的物业服务类公司，三个集中层面分别是总部、事业部和社区----他们的服务设施针对特定的社区。

（二）集采的阻力

集中采购涉及权力重组，一大阻力是职能部与职能部、总部与分部之间的博弈。这跟国别和所有制没关，国企、外资、合资、民资、上市公司均是如此。中石化的集中采购经历了15年，中石油的集中采购经历了10年，还没有完，这看上去也是一个原因。集中采购是个复杂的过程。一方面，集中方有正当的理由，那就是集中采购带来的规模优势；另一方面，被集中者也有反对理由，那就是集中后造成的灵活度下降，响应速度减慢。

双方都没错，这就要权衡集中采购解决的问题多，还是制造的问题多。但我们要知道的是，真正要量化是很困难的，这最终就回到业务层面，两害相权取其轻：企业面临的主要挑战是成本不够低，还是速度不够快？我们不能给出两者都是肯定的答案，比如人类很少同时死于两种疾病，你也很少同时被两只棍子打死。这也是说，在成本和速度上，我们必须找出主要矛盾。

（三）集采与分散的循环

在产品生命周期进入成熟期，供方力量太大，或者经济衰退等情况下，企业的成本压力大增，企业往往会走集中采购的路，以增加规模效益，取得更好的成本优势。反之，当新产品开发、新市场开拓的需要大增，或者竞争对手采取快速反应策略，集中采购没法及时响应，企业就更可能走上分散采购的路。

2008年的金融危机之后，由于成本压力大增，大型国企、央企、民企纷纷走上集中采购之路。几年之后，经济形势有所转变，企业的战略也跟着改变，从效率导向转变为创新导向，伴随着集中采购的响应速度慢的问题就会随之而来，于是企业就开始重新走上分散采购的路，把供应商的选择跟管理下放到事业部。有些企业采取“阿米巴”组织，在公司里建立了很多“小微企业”，由几个工程师、销售、供应链等人员构成，采购的权限甚至下放到“小微企业”，为了实现快速响应，将分散做到极致。当然，分久必合，合久必分。分散采购造成规模效益下降，等到成本压力大的时候，下一步又会考虑组织集中采购。

（四）业务需要决定集中或分散

在集中还是分散上，博弈的焦点都是供应商的选择权。集中与分散，关键是要综合考虑，包括采购成本、运营成本、用户满意度等：如果集中起来总成本最低，那就集中；如果分散的效果更好，那就分散，不符合市场规律的集中采购不会持久。

供应商选择权无论被集中还是被分散，如果只有选择、没有管理，后续供应商的绩效管理跟不上，均会导致不管集中还是分散，都不会长久。

集中了，供应商的选择权归到总部。总部的任务是集中招投标或签订战略协议，而一些隐形工作，例如供应商的后续管理，绝大部分都会授权给分公司、事业部来操作。这时候，总部是单一指标以降低成本为驱动的，选择最便宜的供应商，牺牲的是分公司、事业部更看重的交付、质量和服务。各个分公司、事业部虽然名义上在管理供应商的绩效，但实际日常工作中深陷订单、项目层面繁忙的工作之中，无暇顾及供应商管理。更重要的是，他们也没动力解决供应商层面的问题，任何一个分公司、事业部都不会持续性的把供应商层面的问题当作重点工作来开展的。供应商层面的绩效改进大都要求供应商投入大量的资源，离开了选择权（给供应商订单的权力），分公司、事业部就很难驱动供应商投入资源，解决供应商层面的问题。

这就是为什么供应商的选择权与整体管理责任不能分离（具体的订单处理等日常管理可以分离）。

有选择，没管理，供应商的整体绩效自然欠佳，分公司、事业部就会经常告状，迫于压力，公司最终还是会选择分散，供应商的选择权“下沉”到分公司、事业部。分散采购后，分公司、事业部拿到了供应商的选择权，不过有选择、没管理的问题还是没解决。在分公司、事业部层面，专业分工一定会更加粗放，采购的能力必然更加薄弱，供应商的选择权往往归技术研发部门，而采购部则继续在订单、项目层面周旋。

这种区别仅体现在分公司、事业部有了选择权，自作自受，不再到领导层那里自己投诉自己了。但时间长了，公司高层仍会看出问题：成本偏高。分散采购后，整体议价能力下降，伴随而来的是毛利的下降。毛利下降对一个企业的竞争力来说是致命硬伤，找什么理由解释都没有意义，这是分散采购的七寸要害，高层一定不会放过它。于是，就开始集中采购，开始了下一轮的循环，如此往复。

如何破解这种集采分散博弈之局？马克思主义的认识论告诉我们，实践是认识发展的动力，是检验真理的唯一标准。这也说明了成功和失败的经验是同等重要的，都是我们在实践中寻找真理的必经之路，人类最伟大之处在于可以不断学习，吸取别人的实践和认识，来提高我们自己的实践和认识的水平，从而缩短我们发展的时间，帮助我们更快的找出问题的的根源。

综上所述，我们能够发现，在实际工作中，因为有了更多的自主权，似乎分散采购更受事业部、分子公司等采购部门青睐，每一个部门都会把自己的独特性放大解读，领决策层左右为难，但是独立运作的部门是不会主动研究如何优化系统化运作的，也无法观察到集团供应链的整体发展水平，点与点的连接需要自下而上才可能实现，所以把点与点之间进行高效连接，才是目前应该做的重点工作。然后才能以市场为导向，随时调整采购策略，集中和分散应该是自由高效切换的。

随后我们会将公司付出的各种费用与管理水平进行建模，将定性的疑问转变为定量的曲线，可以更好的解释供应商的选择权与管理责任（成本损失的原因）或者说是管理水平密不可分。

三、成本与管理动态曲线模型

有许多成本都存在“效益背反”定律，在采购工作中例如质量成本、库存成本、交货期限、付款方式、销售成本等。“效应背反”定律说明当某一项功能的成本上升之后，造成另一项成本的下降；或者说明旨于某一项特性提高的努力，它就势必会增加其中另一项功能的成本。即将某一功能要素进行优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的下降或利益损失，反之也如此。“效益背反”是一种此盈彼亏、此涨彼消的现象，是系统中内部矛盾的反映和表现。

对于采购成本的投入的纠结。精耕细作自然会产生效益。可以在市场上尽可能地找到“性价比”高的产品和服务，还可以通过谈判等手段将价格压下来，以谋求更大的利益。但为了降低采购成本所做的每一个动作，都需要成本的付出和资源的支持。例如我们可以利用招标或竞价等方式激发供应商之间的竞争态势从而获得更低的价格，但想达到理想状态的招标和竞价的条件本身的成本不可忽视，更可怕的是低价可能带来的低质量风险更不能不考虑。企业管理者特别是采购管理者要权衡采购操作的投入与最终成本降低所带来的收益的孰重孰轻。

图1 投入与管理动态曲线

图1给出了这两条曲线的走势和交汇点。获得交汇点即成本最低点的方法之一是测算现在的状态是位于哪个区域，是需要增加投入，还是降低投入。还有一种方法是“敏感度分析”，测算出某一要素，例如人员工时投入的增加或减少给最终总成本结果带来收益是正向还是反向来决策是否增加这一要素的投入。所以，我们要对效益背反这一哲学原理进行建模分析，评估我们所处的位置。以下为成本与管理关系公式：

C=C1+C2，（C为总成本曲线、C1为损失成本曲线、C2为管理成本曲线）

通过公司管理层集中自我量化评估，来判断公司管理水平所处位置，以P点对应的横坐标(X,0)为分界点，P点所对应的总成本C为最低值，以此判断企业是否需要提升管理水平，如评估后处在P点左侧，则需要适当提高管理水平，增加管理成本，否则公司不宜继续增加管理成本，应仔细评估分析管理成本投入，在损失成本没有增加的情况下，适当减少管理成本。

成长君在本文所研究的重点均为假设公司处在P点左侧，处于低管理水平环境下，对管理水平如何科学提高，如何降低损失成本的方法。

在图1中企业还可以考虑通过管理方法的改进，用更经济的方法实现更高效的管理水平，例如供应商整合、共同成本降低、采购方法改进等。图中显示的是“控制成本”曲线的右移。对供应商的表现，例如，在质量、交货期和服务等方面上要做绩效评估，价格上要进行抽查审计或具有科学的审批管理。供应商的产品和服务是否有降价空间是一项耗费精力的研究工作，不但需要采购员有丰富的经验和知识储备，而且需要组织有科学的管理机制，可以通过成本分析、市场调研、标杆比对获得该产品或服务的价格构成，供应商的价格还与市场竞争状况、原材料的供应情况、经济周期、政治环境、买卖双方的力量对比、供货及需求的压力、采购数量大小、采购时机、谈判的技巧等诸多要素相关联，充分地分析形势并扬长避短，才能获得更好的价格和其他合同条款。

四、集团化企业采购管理经典案例

（一）电子产品研发制造业

1.华为供应商协同3.0系统

网址：
https://scs.huawei.com/supplier/

华为供应商协同3.0系统

1）组织架构。华为公司采购从组织架构上可分为采购总部和采购认证中心、物料专家团、采购履行部两个层级，总部负责统筹战略采购规划及协同管理工作，而第二层级的三个组织架构属于相互独立的“三权分立”的“政治局面”（其模式与IBM的采购管理模式类似）。采购认证中心：主要工作为对供应商的认证、绩效管理和考核评价，使供应商符合华为公司的各方面要求；物料专家团：主要从事华为研发生产所需物料的产品技术质量选型标准的确定工作；采购履行部：采购履行是分散在各终端部门的，主要从事采购的具体执行工作，跟踪和对供应商的评价。

2）采购模式。华为公司集中认证管理供应商，集中确定物料技术质量选型标准，分散履行采购订单，同时将供应商进行分类分级管理，细分了市场基础供应商、潜在供应商、合格供应商、核心供应商和战略供应商的不同采购策略，与核心供应商建立战略伙伴关系，且采购工作早期介入研发。

3）发展过程。从1997年的传统采购模式、到2005年进入2.0电子采购时代，有效助力公司快速扩张，再到2013进入3.0战略协同采购阶段，华为公司一直在做好供应链管理的路上不断调整方向。华为公司建设战略采购、价值采购、阳光采购的科学采购体系，有效支撑了华为产品的持续领先和公司商业的成功，华为鼓励产业链主流合作伙伴积极主动的早期介入华为研发，构建长期稳定的伙伴关系，建立合理的利益分享机制，共享合作收益；维护健康的产业环境，打造华为与供应商合作共赢、可持续发展、有竞争力的健康产业链。构建及时、敏捷、可靠的采购协同体系，实现产业链条信息多维度、多渠道、多形式深度协同，使合作伙伴通过深度协同，快速高效地融入到华为公司业务中。保障业务全过程信息能够安全、直观、多形式展示并得到有效的监控。运用先进的数字技术和数字化工具简化流程，提升业务效率，保障业务安全、操作便捷和降低成本。华为采购建立了完善的内控监管体系和监管制度，从事前、事中、事后全方位管控采购业务风险，确保公司采购业务安全实施。

4）物料构成。华为公司采购的产品按照不同的产品维度分为四个类型：基本型物料、通用性物料、专用型物料、垄断性物料。基本型物料：包括电容、电阻、电感、连接器、线缆、磁珠、三极管、二极管等，供应商厂家之间的差异很小，选型标准由采购部认证部、采购履行部根据实际需求确定；通用型物料：包括电源控制器、FPGA、DDR、Flash、电平转换芯片等，多家供应商均可以满足需求，但各家有一定的差异，不影响产品开发进度，这部分物料的选型标准是由采购认证中心与物料专家团主导；专用型物料：这种主要是以一些处理器、控制器、协议类芯片等。此类芯片，对研发技术的依赖性高，选型标准由物料专家团、采购认证部、采购履行部协同；垄断型物料：例如Intel、Broadcom等公司的垄断型芯片产品，由采购总部协同采购认证中心、物料专家团、采购履行部，组成协同小组协同确定。

5）信息系统的应用。通过系统可收集潜在供应商信息、潜在供应商登记后可主动申请由采购认证中心认证为合格供应商，供应商在登记和认证的过程中，将按照系统规则传递供应商及物料主数据信息，认证过程中将对这部分信息进行修正，供应商认证后，按照华为的集采目录及物料分类，供应商可按权限参与不同类型物料的选型选厂竞争。竞争方式均通过系统完成，协同系统集成了华为从销售到研发生产传递而来的物料需求信息，通过系统规则，按照不同物料选型标准确定采购方式和竞争范围，由采购履行部按照系统流程将PR转为PO，直至完成合同履行的全部后续执行工作。

（二）石油工业

1.中国石油能源一号网

网址：
http://www.energyahead.com/

中石油能源壹号网

1）组织架构。中国石油的采购管理从组织架构上分为集团公司物资装备部和地区分公司物资管理中心、地区公司物资公司、地区公司所属二级单位器材站、区域招标代理机构（独立法人）等两个层级。集团公司物资装备部负责统筹协调，集中管理一级、二级供应商及一级物资集中招标采购工作。地区分公司物资管理中心负责二级采购物资的管理和配合集团公司并代表集团公司完成被总部授权的指定一级物资集中招标工作，招标结果由总部发布，集团公司范围内均适用招标结果。地区公司物资管理中心集中对用户需求计划管理，将一级物资与二级物资进行筛选分类，一级物资按照总部集采结果分配至物资公司执行，二级物资需求组织招标代理机构进行公开招标、邀请招标，组织物资公司进行电子竞价和谈判采购的管理。地区公司物资公司是采购合同的签订和履行部门，负责全部二级物资的采购执行，需要公开和邀请招标的，需要编制招标文件，发布招标需求，由招标代理机构在能源一号网组织招标。需要电子竞价的和谈判采购的，由物资公司专业采购公司在能源一号网执行。以上过程均通过能源一号网的不同模块执行。

2）采购模式。中国石油采购工作采用典型的“集中采购、分散操作”的模式，这里的“集中”指的是“两级集中”管理，即总部层面的集中采购和地区公司层级的集中采购。总部层级集中一级物资需求，集中组织一级物资招标，集中管理一级、二级物资采购目录，集中管理一级物资供应商；地区公司层级集中二级物资需求（二级物资包括二级集中采购物资和地区公司所属二级单位器材站的授权采购物资），集中组织二级物资招标，集中管理二级物资采购目录和授权物资采购目录，集中管理二级、授权物资供应商；地区公司所属二级单位器材站负责授权物资的电子竞价采购和一级、二级、授权物资需求计划的收集，物资编码的申请，物资使用情况的反馈和对供应商的考核评价等。

3）发展过程。中国石油采购工作从二十一世纪初开始，确定了“集中采购、分散操作”的模式，确定了一级、二级采购目录，成立区域招标代理机构，确定了集团公司和地区公司物资采购监管和采购执行的组织机构，明确了机构和相关岗位职责，建立了内控流程体系，推广使用了定制化的SAP系统等系统、开发设计了能源一号网、内部商城系统、供应商管理系统、电子竞价系统、招标管理系统等众多子系统，统一了“中国石油能源一号网”采购平台，明确了不同物料的采购方式，建立了物料编码标准和供应商资源库，统一了采购应用平台，统一了采购工作和招标工作的具体实施流程工作标准模板，使得中国石油的采购工作上下一致，有效助力中石油集团公司向国际化综合型能源公司转型升级。

4）物料构成。中国石油的物料分类是基于国家标准化管理委员会依法备案的行业标准《SY/T 5497-2018石油工业物资分类与代码》，该标准由中石油作为牵头单位组织起草，应用于石油工业行业，该编码将石油行业所需物资分为60个物资大类，每个大类分为若干中类、小类和品名（品名类似SAP中的物料组），由8位数字组成物资编码，例如：28大类表示动力设备、2801中类表示锅炉及配件、280101小类表示工业锅炉、28010105品名表示煤粉锅炉。具体到规格型号的物资编码为“8位品名编码+10位规格型号编码”，以此确定唯一的一个物料，例如18位物资编码280101051801125101，代表某一规格型号性能参数的煤粉锅炉，其中前八位为物料组，后十位确定规格型号。

5）信息系统的应用。中石油的采购工作是基于同一平台分散操作的，不同地区公司、不同岗位有着不同的采购权限、不同供应商可以查看的采购需求信息也是不同的，能源一号网分为八大主功能模块、招标管理模块、供应商管理模块、物料主数据管理模块、采购合同跟踪模块、电子竞价模块、内部商城模块、供应链金融模块，内控管理模块，这些模块与中石油集团公司的各业务子功能系统对接，共享数据，使得采购工作能够分享来自不同业务系统的互传数据，避免了多套信息化系统应用产生的重复操作、人工沟通等低效模式，能源一号网的成功应用使得北京总部和地区公司集采工作的实施可以高效组织开展。

通过上述集团化企业采购管理经典案例，能够发现这些公司除了结合自身的行业特点设置了不同的组织架构、采购模式外，他们的采购工作均是依托的高效的电子采购系统开展的，这些与集中和分散采购没有直接关系，集中或分散只是采购模式的决策问题，而高效的工具是采购执行的利剑。

我们观察这些公司不能仅仅停留在观察这些公司对系统的应用层面上，还应该看到这些公司的发展历程，剖析为什么他们要依托系统来组织采购工作，他们是怎么认识采购管理和供应链管理的关系的，他们又是怎么科学利用电子采购系统工具，实现降本增效的，他们是如何让公司的产品和服务能够长期在市场中立于不败之地的？

感慨之余，我们先回过头来对标分析一下我们自己的状况，找到差距根源（这些问题与集中采购或分散采购没有直接关系，差距的根源在于管理思维和采购工具的使用上），快速精准定位，减少试错成本，寻找到适合自己发展的科学采购之路。

目前中国很多中小企业的现状是，很多中小型企业都徘徊在传统采购“贫困陷阱”泥潭中无法自拔，究其原因，这是“马太效应”的产物，导致的结果就是“三无”的恶劣环境，陷入恶性循环，致使公司采购业务陷于发展缓慢的局面：1.无内控；2.无战略；3.无系统，下一篇我们来分析一下传统采购的劣势。

贫困陷阱：贫困，使国家、组织、个人受到物质资本、活动范围的限制，丧失进步机会，从而始终游离于主流之外而日益边缘化，陷入无法摆脱贫困的局面。

马太效应：是指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。马太效应，是社会学家和经济学家们常用的术语，反映的社会现象是两极分化。

成长君的出发点和落脚点是“以平庸的力量对抗平庸之恶”，以建设保证机制为手段，在人类活动中最大限度地抵消掉腐败，在之前的文章中，我们提到我们每个人都是一个“思想中心”，如果每一个思想中心都丧失了思考能力，或者说大部分“思想中心”习惯了被动接受外界刺激，并把从外界刺激中复制的信息继续传播到外界，进而刺激更多的“思想中心”，那么平庸之恶就产生了，所以腐败、罪恶的根本来源就是平庸之恶，腐败、罪恶的根源就是我们每一个人的丧失了思考能力的“思想中心”。

这个“思想中心”虽然是无形的，但却具有毁灭性的可怕威力。人类社会未来的良性发展，必须沿着激发“思想中心”思考能力，加强“思想中心”理性思维，控制“思想中心”传播影响力的方向发展，这与去中心化的分布式账本技术（区块链技术）有着相似的逻辑。

由于区块链具有以不变的、透明的形式保存记录的功能，因此具有作为防止腐败工具的潜力。诸如区块链之类的公开数据库可以为所有个人和组织提供对台账中存储的数据的平等访问。这里面有些人可能会担忧，我不想让所有人了解我和他人之间的秘密，为了保障商业秘密，数据在上链前可以对敏感信息进行加密处理，加密后的公开的信息在没有密钥的情况下是毫无意义的，只有具有密钥的单位对公开信息进行解密后，才能获取有价值的信息。

在成长君看来，整个供应链体系中，采购体系是重中之重，采购体系利益链条错综复杂，如果不加以系统科学管理，改进企业的管理，创新工作模式，很容易滋生腐败，采购过程中涉及的各种关键信息作为商业秘密，作为未来解决商业纠纷和证据链，也必须进行加密上链，用来平衡各方不可能统一的工作标准带来的证据溯源困境。

成长君长期研究供应链管理工作，希望今后的文章可以激发供应链从业者“思想中心”思考能力。上述内容为成长君十多年经验总结材料之一，为原创素材，供有需要的朋友参考研究，也可以在评论区互动留言。