2020年新冠肺炎疫情的暴发，改变了全球的政治经济格局，每个国家应对的方式不同，所面临的结果也就不同。企业也同样如此，企业原有的韧性机制、抗风险能力和疫情期间的不同应对方式决定了企业在后疫情时代的生存状态。

波士顿咨询公司是一家创立于1963年的全球性的管理咨询公司，在战略咨询领域被公认为先驱。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”，就是公司创立于上世纪60年代的咨询工具，其经营理念影响了世界上无数公司。

近期，波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园撰写了新书《高韧性社会》。书中提出应对不确定危机的五个阶段的八种能力，是一种新的思考方式。

韧性到底是什么？如何理解韧性对于时代和企业的重要性？一个有韧性的企业组织需具备哪些能力？这些能力又该如何培养与获得？在培养与获得的过程中，如何与企业既有的能力系统进行包容与协同？为此，《中国经营报》记者专访了周园。

高韧性企业需要具备的能力

《中国经营报》：疫情危机、中美博弈、全球经济衰退给企业的生存空间带来了前所未有的挑战，这正是“高韧性社会”的研究背景，你眼中的高韧性社会是什么样的？

周园：其实在这次新冠疫情之前十几年，就已经有很多企业关注到世界充满了很多的不确定性和各种各样的问题，无论是这次全球性的传染疾病，还是气候灾害，包括新冠疫情之后全球经济的放缓，地缘政治，以及社会的两极分化，对企业来说都是重大挑战。

同时企业还需要面对一个根本性的技术改变：即数字化带来的冲击。以前我们看部分行业，100多年来都没有什么改变,而现在哪怕是最传统的行业，比如说像建筑行业也受到了很多技术的冲击。

所以，所谓高韧性社会，对企业来说只有首先能够在一定程度上对大的趋势进行预测，能够在危机到来的时候去抵御，在危机过程中能够很快地适应并恢复生产。更进一步地说，就是能够充分发挥和捕捉 “危后面有机”的能力，即在每一次的危机之中，企业都可以向下一个阶段进化升级，这是高韧性的一种体现。

当下，全球整体的大环境已经发生了非常根本性的改变，在不确定性和各方面危机不断加剧的情况下，企业高韧性的生存和发展成为一个很重要的概念。但同时，新冠疫情让我们的注意力不再只是局限在企业层面（我们的大部分客户都是企业），而是扩展到更大的社会、城市和国家的范围内，甚至微观到我们的个体方面，所以我们就提出了高韧性社会的概念。

《中国经营报》：对企业组织来说，有韧性的组织通常具备哪些能力，或者拥有哪些特征？

周园：在《高韧性社会》一书中，我们提出了在5个阶段的8种能力，我挑重要的能力介绍一下。第一个就是我们要能够提前预警，因为谁都不知道下一次危机什么时候到来，但是好的企业会有一个非常好的预警机制，会有专门的部门去扫描全球的大趋势，然后会经常做scenario planning（场景预演），设计在不同的场景甚至是一些极端情况下的准备预案。

高韧性组织还需要一项叫做“敏捷响应”的能力，即在危机到来之后，做出一些关键性的决定，比如疫情中很多企业，危机到来的时候首当其冲的是现金流的问题，你的现金是否足以留住员工，是否能保住你的供应链，这些都对企业敏捷响应的能力要求非常高。

企业在变局或危机中指挥协作动员沟通的能力也非常重要，这一能力通常在企业运作良好的情况下没有问题，但在企业变局或危机中，上下清晰透明的沟通，让员工众志成城就非常重要。

再有，企业面对危机时要拥有一些后备系统和后备模块，以实现分散的机制也是一项非常重要的能力。值得注意的是，这次全球供应链在新冠疫情中受到了非常大的挑战，与企业所有的供应链相对集中在一个区域有很大的关系。所以，企业如果有多个区域的供应链备选，那么危机过来的时候就提供了一个叫做buffer的缓冲层，企业的决策就可以变得更为灵活。

同时，高韧性的企业组织还需要有创新的能力，比如在新冠疫情中，企业的数字化创新就非常重要。从企业的角度来说，如果能够快速地运用一些新的技术，就能在危难中寻找到一些新的机遇或是新的市场，这是很多企业崛起的重要一点。

反过来，有些企业很难做到创新，甚至很难看到危机来临，是因为它的视角过于单一，所以这也提醒我们，在企业的管理层中，大家要尽量有一个多元化的背景，或是多元化的专业或经验，这包括国别、性别、教育的等等，我们认为，这些背景越多元化越能够帮助企业成为一个整合的视角。

事实上，我们所论述的五个阶段中的八种能力，在企业层面都能够看到非常好的案例，而企业如果没有能够具备这些能力，可能会在某一个链条上断掉。

企业面临的新风险

《中国经营报》：在你看来，接下来哪些不确定性和潜在的风险事件会极大地影响企业的运营？

周园：的确，企业未来肯定是越来越难了，企业的寿命都在缩短，各种方向上的压力越来越大。这次全球的疫情之后，全球性的经济下行是比较明显的，在这样的情况下，国内也是比较艰难的。这并不只是因为一次疫情的冲击，而是我们不知道全球经济下一轮增长的驱动力在哪儿？

这就像企业过完了“跑得越快越高越好”的春天和夏天，在秋天的时候要去思考冬天生存逻辑，如何能活得下来，然后在别人倒下的时候我能站得住，然后在站得住的前提下在低谷去收购一些优质的资产，在经济下行中找到未来全球的需求，这是一个所有企业都面临的挑战。

从全球政治变局影响的经济格局来看，世界政治格局和经济格局都充满不确定性。

同时，全球现在存在一个“反大企业”的文化，这对企业的压力就体现在能否以一个有良知的形象出现，而不是一个纯盈利的机构。

这对企业的社会价值和道德价值也提出了新的要求，最低底线是不要出丑闻，不要有违背道德的形象出现，最高的境界是你除了想为你的股票市场做出贡献以外，还要想怎么样为整个社会做贡献。我认为在这一点上，社会对企业的期望值会越来越高，这方面的挑战也会越来越大。

不仅如此，一个更加重大的危机是生态和气候变化导致的自然灾害的发生加剧。目前中国确立了碳达峰、碳中和的相应目标，对企业来说是有压力的，但碳排的模式也是比较大的一个机遇，是一个重大的时代的主旋律，如果我们能够找到碳经济的一些机遇，对企业来说就不仅是创造利润，还能体现出企业的社会价值。

对企业来说，不确定性的危机，重大的挑战需要严肃应对。虽然有些意味着重大的成本支出，但往往也意味着新的机遇的产出，所以，企业都应该去尝试。

反垄断格局下的企业高韧性建设

《中国经营报》：近些年来，企业的竞争变得越发没有边界，一些大的平台性的垄断企业也相继形成，大的产业资本、降维攻击的模式导致新兴产业领域随时面临变局，你怎么看待这些变化？

周园：从高韧性的角度来说，反垄断确实是一个热词。其实平台天生就会形成一定的垄断，但垄断一定是不可持续的，因为当它真正形成垄断地位时，以前的互赢互利就会变成“一家独大”，其他的企业就会受到损害，这时肯定政府会干预，这是必然的。

就反垄断而言，从国际经验看，拆分才是对企业比较大的打击。对于反垄断，西方已经有非常成熟的做法，包括不同的立法会有不同的手段去应对，因为政府一定是要保持生态是可持续的。

《中国经营报》：从企业自身角度看，你对高韧性建设有什么建议？

周园：从企业自身的角度来说，我有几点建议，一是企业需要从道德上回归企业的社会责任，勿忘初心。我认为这会越来越重要，就是对企业来说，出发点一定是为世界创造价值，而不只是为我的员工创造价值，因此要有一个清晰的长期愿景，即我们到底要为社会这个行业解决什么问题，为什么我们可以去解决这个问题？以波士顿咨询为例，当时我在考虑回国加入哪个公司时，波士顿咨询公司最吸引我的一点就是当时创始人说的“成立波士顿公司是为了改变世界”，这是激发我共鸣的一个点。 而如果创始人把公司的成立目标定为我们要造就百万富翁，可能我就不太想参与了。

第二个建议是企业在发展过程中要紧跟市场的变化，尤其是新兴企业，我们看到现在市场上不同行业的壁垒和界限越来越模糊了，很多是跨界的合作和运营，所以企业首先要能够放开视野，从不同的行业企业中去学习，跟不同的行业中的企业去联合，进而打造横向纵向联合的生态系统，从不同的视角不断地去创新，来推动企业的发展。

第三个建议就是企业一定要有所敬畏，除了上面的回归初心、敬畏企业的价值取向之外，还有就是一定要敬畏你的客户。在任何时候都要想一想你的关键客户和合作伙伴到底是哪些人？你为客户创造的价值到底是什么？因为企业只有在共赢的基础上才能长期存在，如果你的合作伙伴或者客户因为你在利益上受到了损害，企业就应该有所检讨，然后做出相应的调整。

最后的建议就是企业尽量不要短期导向，企业尤其是上市企业很容易过分注重季度的表现，事实上企业一定要保证一个长期的目标，减少被短期的利益冲击，这从企业内部的KPI也好，从领导层的考核也好，从对员工的灌输也好，都是非常重要的。

从长远看，企业要关心更广大的利益相关方，包括我们的社会，包括我们的环境，这都是企业在发展过程中需要警惕的内容。

深度 软价值时代 企业应对不确定投入的高韧性策略

伴随知识产业、信息产业、文化产业的崛起，一个软价值的时代正在来临。正如万博研究院的滕泰院长所指出的，“与硬价值时代，产品成本是一块钱，必须卖到一块钱以上才能有盈利不同，软价值是在没有销售利润，甚至销售收入是零的时候就可以实现价值。”

的确，在当今的时代中，对一个企业的价值判断越来越多元了，比如企业的估值就不是以销售收入为对标的。

所以，在软价值时代，企业面临的一个巨大的挑战就是不确定的投入产出关系，有时候，企业投入很大，但产出却不一定相称。那么，企业该如何打造应对不确定投入的高韧性策略呢？

对此，周园告诉记者，“硬价值时代对应了中国拥有制造成本优势的一个时代，但其实制造环节的利润是比较低的，属于典型的微笑曲线的底端，如今天，中国很快就会成为全球最大的消费市场，背靠这么大的消费市场，如果不把曲线的前端和后端也给占了，就太亏了。”

更准确地说，伴随国人对美好生活的需求，中国的供给已经走到了需求的背后，面对旺盛的需求，企业以往的模式，即“以更便宜的成本，以更快的速度进行大量制造”行不通了。

在周园看来，未来企业在以下几个方面的能力亟须得到加强：一是对消费者需求的详细了解和调查，只有建立在对消费者深刻细分的洞察基础上，才会有好的设计、好的产品出现。

二是企业要在研发和品牌方面进行有效投入。现在大家已经越来越愿意去支付投入中所带来的一些成本，而研发和品牌的投入是非常关键的。同时在创造场景创造体验方面进行改善也是趋势，我们很多不同行业的客户，包括一些工业制造品的企业都在从产品往服务去转，这对企业来说是重大的商业模式的转型，即从卖产品是一次性收入，变成服务型的收入，获取持续性的现金流。

“虽然看来全球经济下新型企业的竞争环境会越来越恶劣，但是对国内企业来说，在巨大的市场和旺盛的需求之下，企业还有很多可以去挖掘和提升的空间。”周园告诉记者。

不仅如此，周园认为企业打造多元化的组织，尤其是打造来自不同专业背景的高管结构，进而形成更具弹性、更具包容性的企业文化也非常重要。

“一个多元化的团队可以帮助企业在不同的危机中形成抗风险的能力，并有能力在软价值时代创造不同的价值。同样以波士顿咨询为例，由于我们现在很多业务与企业的数字化转型有关，所以我们的团队已经跟我们10年前的团队非常不同了。以前的咨询顾问通常是商科背景，来自国外前十的商学院，但现在我们有自己做大数据分析的团队，有设计IT构架的团队，以及数字化创新的团队。这些团队里的人，他们看上去跟我们平常的咨询顾问非常不一样，穿着不一样，行为方式也不一样，背景也非常不一样。”周园告诉记者。

老板秘籍

1.什么是高韧性社会？

所谓高韧性社会，对企业来说只有首先能够在一定程度上对大的趋势进行预测，能够在危机到来的时候去抵御，在危机过程中能够很快地适应恢复生产。更进一步地说，就是能够充分发挥和捕捉 “危后面有机”的能力，即在每一次的危机之中，企业都可以向下一个阶段进化升级，这是高韧性的一种体现。

当下，全球整体的大环境已经发生了非常根本性的改变，在不确定性和各方面危机不断加剧的情况下，企业高韧性的生存和发展成为一个很重要的概念。但同时，新冠疫情让我们的注意力不再只是局限在企业层面（我们的大部分客户都是企业），而是扩展到更大的社会、城市和国家的范围内，甚至微观到我们的个体方面，所以我们就提出了高韧性社会的概念。

2.如何从高韧性角度看待反垄断？

从高韧性的角度来说，反垄断确实是一个热词。其实平台天生就会形成一定的垄断，但垄断一定是不可持续的，因为当它真正形成垄断地位时，以前的互赢互利就会变成“一家独大”，其他的企业就会受到损害，这时肯定会有政府干预出现，这是必然的。

就反垄断而言，从国际经验看，拆分才是对企业比较大的打击。对于反垄断，西方已经有非常成熟的做法，包括不同的立法会有不同的手段去应对，因为政府一定是要保持生态是可持续的。

简历

周园女士，目前担任波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人；全球未来城市中心联合主席；公共部门、工业品和基础设施行业大中华区负责人。周园女士在BCG北京办公室和伦敦办公室拥有近20年的工作经验。她是波士顿咨询区域和城市发展的专家，在经济产业、城市管理以及数字城市等领域拥有丰富的咨询经验，广泛服务于中国各级政府机构、工业品、城市开发和基础设施企业。