设置奖励条款促进供应商合作关系

格力电器通过采用类金融模式，不仅为企业的业务规模扩张，提供了充足的循环资金，同时也极大地提高了企业的盈利能力。

相较于美的、海尔这两家同行，格力电器通过利用类金融模式更好地提高了企业财务杠杆利用率和资产收益率，且实践效果要较前面两家企业显示。

 

首先，从合作方面采用了奖励条款，来实现对上下游供应商的抑制，具体如下所示：

一方面，是加强了对上下游供应商的稳定合作。由于格力电器的日常生产规模较多，国内各销售区域对于电器产品的订购、零售、批发，也需要大量的原材料和商品补充，因而，格力电器十分注重自身的产业链融合和资源优化，并注重考虑对方的原材料生产质量、供货的及时性、行业标准。

 

对此，格力电器对于核心主打产品空调从不采用“涨价策略”，即公司最近 50%市场份额的空调不对客户涨价，而这是其他同行无法做到的，这主要得益于格力电器对运营生产成本和原材料供应成本的控制。

另一方面，格力电器对于自身的生产成本、运营成本、采购成本目标控制重点，同时注重供应商的生产技术、品质质量、生产效率的综合评估。此外，格力电器还针对符合企业合作需求的上下游供应商，提供如下几项激励机制：

 

首先，是根据不同区域的供应商布局，定期调整生产计划和生产数量，并对供应商的原材料供应的及时性、质量、价格，进行优先选择。

也即是针对资质与生产质量良好的供应商，提供优质优价原则。若对方提供的材料价格，须符合行业质量标准，且保护性能稳定，能够提供后续服务，从而格力电器可以在价格上，为对方提供一定的返利与分红补贴。

 

其次，是针对不同的上下游供应商提供公平竞标的合作机制。即对几个同等生产水平和质量标准的供应商，以竞标的方式共同参与竞价，并将材料供应权让给出价较低的供应商。

这样既保障了供应商之间的公平竞争，降低了供应商对格力电器的联合抑制，同时可为公司挑选适应的供应商来满足日常生产需求，帮助格力电器减少生产成本，做好采购成本控制与资源消耗管理。

 

这不仅在极大程度上，提供了格力电器类金融管理的效率，也降低了企业业务运营风险与资金风险。最后，是加强对供应商的评级分类管理，来达成双方的长期合作。激励机制也是需要建立在公平竞争的原则基础上的，且需要设立对应的惩罚淘汰机制。

对此，格力电器通过在每一个季度，对供应商的生产质量进行评级，并将供应商分为 A、B、C 三个质量等级。

 

例如，获得 A 级和 B 级评价的供应商，可为格力电器提供一个季度分别 60%、30%左右的供货量，而获评为 C 级供应商，则作为后备供应商。

获得 D 级评价供应商则在停止一个季度的供货之后，后期若未能提高原材料生产质量与生产标准，将会受到淘汰，并退出格力电器长期合作供应商的名单。

这样的管理方式，不仅提高了格力电器的产品销售与安全性能，也可以针对不同供应商，提供相应的供货合作激励条件和长期合作订单，使双方实现“互利共赢”。

加快类金融模式融资的周转速度

 

企业采用类金融模式的目的，是在于提高企业对日常运营管理工作的绩效效率，并提高运营资金的成本控制与流动资金管理。

鉴于此，提高类金融模式的融资周转率，在极大程度上决定着企业的长远生存发展。

虽然，当前阶段，格力电器在应用类金融模式的过程中，其对于企业加快运营资金的运作与周转管理效率，在同行行业当中并不是出色的，但也有如下两个优点，可供其他家电企业进行参考借鉴：

 

一是抬高了企业财务杠杆利用率。当前，格力电器类金融模式相较于美的、海尔这两家同行，能够更好地发挥良好成本控制作用。

这不仅提高了格力电器的财务杠杆利用率，同时为促进格力电器的资金循环流通能力、缓解长短期融资压力、做好财务风险控制，产生积极的推动影响。

 

二是优化了格力电器的资本结构管理能力，提高了其市场竞争能力的同时，进一步提高了格力电器与经销商供应商合作的谈判能力，并提高了自身销售定价和原材料采购定价的主动权。

具有稳定和完善的资本结构，通常是保障企业持续经营发展的基础。

而由于商用类金融模式的优点，通过将类金融与企业的品牌影响力相结合，不仅提高了格力电器的融资周转率，同时，吸引了更多的供应商和经销商参与企业的生产与销售管理工作，为进一步提高格力电器的品牌优势、市场竞争能力、盈利收入奠定基础。

 

采用多种融资方式降低资金断裂风险

根据优序融资理论，其认为企业的融资顺序应是：优先选择内源融资，其后再考虑外源融资。格力电器缓解自身资金断裂的风险，对此，可遵从以下几种融资方法，来提高自身的融资灵活性和资金配置效率：

（1）拓展内源融资渠道格力电器作为上市企业和大型家电品牌企业，其下子企业众多，因而，在加大业务规模和资本结构优化管理的过程中，格力电器可充份利用自身的内部资源，及其产业链和内部资源，来寻求更多的内部资金，以此减少对外贷款融资的利息成本和负债压力。

 

这样的融资选择方式，不仅能够实现对各子企业机构的财务集中化管理作用，同时为格力电器的长远战略发展，提供更多充足的内源融资资金和流动补充资金。

（2）利用企业信用加大招商引资规模格力电器集团在持续的发展过程中，其无息负债的类金融模式，是值得其他企业借鉴学习的。

 

但如果长期使用“货款延长支付”的策略，不仅容易加剧供应商的负债压力，并且可能造成企业与上下游企业两者间的信任危机，以至于之前所达成的战略合作目的产生破裂，因而格力电器的社会信誉与长远发展。

鉴于此，我认为，格力电器可通过自身的企业信用和品牌效应，来拓展对外招商引资的吸引度。由于企业在持续发展过程中，是需要面临各类外部竞争的，因而只有不断提高自身的业务竞争优势和市场占有份额，才可立于不败之地。但这是需要有更多充足的融资资金来支撑的。

 

因而，格力电器要缓解自身的经济压力与负债结构，就需要善于利用企业的商业信用，来吸引更多的投资商和加盟商，参与商业投资和业务合作，从而为格力电器加大电子商务平台建立，拓展线上及线下销售终端和市场占有份额，注入更多的投资资金和回报收入。

重视电子商务加强渠道控制

首先，格力电器应坚持“共赢”原则，进一步拓展线上电商销售模式。通过与各经销商建立特许经营、长期合作关系、采用持股分红方式，来降低自身的运营风险，并保障各合作伙伴的共同利益，巩固好战略合作关良。

 

其次，进一步加大电商平台的投资与建设力度，对于线上销售渠道和网络销售模式，格力电器加强技术与信息化投资建设，并使之能够向社会门户转型，这样不仅可减少对经销代理的过度依赖；

同时，也可提高应收账款票据的折现，获取更多的现金流来用于其他业务项目的拓展。

通过营运管理加快资金流动

 

运营管理工作是企业的日常工作，也是决定企业商品销售和盈利收入增长的重要基础。因而，要提高格力电器的类金融模式管理与财务管理绩效，灵活利用各项流动资金和预收付款，来提高企业的营运发展能力，可围绕以下几点出发：

（1）建立供应商信息共享平台，提高采购环节资金周转率虽然格力电器有较多的上下游材料供应商，并且能够为对方提供较多的订单，但是，由于类金融的“延期支付”特点，也容易使供应商存在资金回收缓慢问题，因而，延期支付货款无法提高格力的运营管理效率。

 

如果供应商存在的资金压力，那么生产链会中断，或是选择劣质的原材料代替，甚至中断材料输送，因而容易给格力电器的运营活动工作和生产供销环节，带来不稳定风险影响。

鉴于以上问题，我认为，格力电器可建立专门的供应商信息共享平台，来与对方保持良好的信息沟通。

这样不仅可节省企业自身的采购时间、采购成本，同时可随时掌握供应商的原材料价格与市场销售变动，从而帮助企业制订适应的采购计划，做好采购周期、采购量、库存量的控制和成本管理，使库存资金能够得到良性的周转，继而有效促进企业的运营管理环节。

 

（2）做好供应商与经销商分类，培养优秀的战略合作伙伴对于格力电器而言，虽然其电器产品的技术、品牌效应、市场销售量也数一数二的，但这也需要企业把控好各个生产链和销售环节。

例如原材料的供应商、各销售区域的商品分销商、代理商和电商合作伙伴，都是促进格力电器业务运营发展的重要组成部分。

 

鉴于此，格力电器要想获得长远的生存发展，保持自己的技术核心优势和品牌竞争优势，有必要进一步做好供应商和经销商的分类管理，为企业的未来战略发展奠定基础。

首先，在供应商分类方面，对对方的原材料生产质量、售后服务、材料供应价格，进行评估，挑选各方面综合能力较强的供应商，来进行长期合作；

 

其次，在经销商和销售代理方面，格力电器应根据区域的经济发展水平、人均收入水平、消费习惯来进行综合考量，并选择信誉较良好、行业资质较高、有健全销售体系机制的代理商和区域分销商。

通过做好对合作伙伴的严格把关，挑选更具有行业信誉、发展潜力的上下游供应商和经销代理，重点进行培养合作，并为其提供适当的分红补贴与技术支持，从而为格力电器日后的销售环节和生产管理环节，提供良好的推动与帮助作用。

 

（3）优化营销环节及营运资金管理效率营运资金管理是否科学良好，在极大程度上决定着企业的长远生存发展，当前格力电器营销资金运作周转周期，并不是最显著的，从而容易给格力电器的类金融管理带来不良影响。

这主要是有较多的应收账款资金，且需要作凭票据回收。而海尔电器则崇尚“零营运资本”，其可帮助企业在实现资本充足之后，减少运营成本。

 

而对于引申而来的“负营运资本”来说，就不得不把应收账款、存货以及应付账款的相关周转率作为计算基准，进行具体地分析研究。

这些都是具备着借鉴价值的，不过只是局限在进行运营资本管理的整体效果上。虽然可能企业存在相关周转率是零的情况，但是这并不能断定其运转有效，依旧要考虑其具体需求，进而展开对于各个阶段的具体管理标准的制定。

 

因此，格力电器当前应加强在营运资金管理方面的研究，根据自身需求与目标，最后制定出在营销环节中合理且可持续发展的营运资本管理方针。

创新营销提升销售规模

格力电器在持续发展过程中，需要保持良好的创新营销意识，不断提高业务销售规模，来巩固自身的品牌竞争优势和行业地位。

具体包括以下几方面：

 

第一方面，是完善线下销售渠道和销售份额。通过建立多元化的线下销售渠道，拓展更多的零售区域，吸引更多的经销商的加盟合作，坚持格力电器长期以来，打造“共赢、互利”为战略原则来建立更为称久、稳定的供销渠道，减少自身的运营风险和经济风险，培养更多的销售人才和长期战略合作伙伴。

另一方面，格力电器要加强创新营销，同时可针对不同客户类型，来进行客户分类，并根据不同客户的特点，为他们提供一些优惠与促销活动。

 

例如，定期提供积分兑现、新品赠送、生产体验等活动，这样既可为企业带来更好的营销宣传，并从中提高消费者的认可度与满意度，为格力电器加强新客户的开发、做好老客户关系维护奠定基础，并能够有效提高格力电器的销售能力与市场影响力。