我们必须清醒地认识到，企业战略目标是“目标体系”的概念，绝不是单纯的某一个或某几个财务数字。现实中，多数企业都有个漂亮的愿景悬挂头顶，家国情怀加持，瞬间让本企业格调升高，愿景说得多了，疲惫感产生，感觉虚无缥缈，也就不再谈起了。看得见的还是每年的财务数字，高高在上，变成KPI，分解到每个人，都在为KPI打拼，周而复始，年年如此。

组织最不缺的就是财务目标，营业收入、利润、回款.....，数字完全可以拍出来，但是，从另一个角度来说，组织最欠缺的也是财务目标，缺的不是数字本身，而是实现的路径。没有路径，目标就是“喊口号”和“表决心”，是否实现全凭运气，非人力可为。

缺乏实施路径，目标就是“喊口号”。

打个比方，对红军长征的定义是“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”，这是最终的愿景，但这个愿景如何才能达成？是通过到底“走弓弦还是走弓背”的争论，是经过四渡赤水、强渡大渡河、金沙江，爬雪山，过草地等艰苦的历程才实现的，诸多企业只定性最终想成为什么，却不知道如何做才能实现这个“什么”。

企业真正欠缺的是对目标实现路径的思考与规划，也就是策略，是实现目标的方案集合。什么是策略？走弓弦还是走弓背就是策略，有了策略，行动计划才有针对性，否则，行动就是日常行为，每天都在做的事很难支撑战略目标的实现，策略需要创新性的思考。

从喊口号到会谋划，完成策略性思考，是规划战略目标实现路径的关键。那如何设计策略呢？

五个步骤，帮助企业构建战略目标实现的路径（策略与计划）体系。

1.明确未来3年战略目标

策略要支撑目标，目标源自于愿景。组织的战略目标体系包含三个层面：最远的目标是愿景，愿景并不是虚无缥缈的，而是10年后的目标；其次是阶段性目标，也就是3年目标；最后是近期目标，也即是年度目标。三层目标由远及近，彼此关联。

组织战略目标体系

规划战略路径首先要明确目标。愿景过于遥远，是不断逼近的过程，对策略和计划的牵引力不足；年度目标太短，极容易导致短期效应，乃至杀鸡取卵。3年目标是较为理想的选择，既不遥远也不短期，牵引性及系统性足够。

如何确定3年目标？可以先对3年后组织的整体状态进行预判，然后根据整体状态设定组织的财务目标和管理目标，有了3年目标，年度目标也就有了。

2.识别目标实现主要矛盾

确定了目标，接下来需要对达成目标的主要矛盾（关键障碍）进行识别。这一步的问题是：实现3年目标的障碍还是1年的？因为每个人的关注点更多放到明年，而非3年，况且未来3年的不确定性会更大。笔者的意见是不纠结，目光延伸到3年，视野更开阔，思维可以更发散一下，哪怕真的想不打3年，着眼点还是明年，但是让大家站在3年的角度来进行研讨，这种训练和说法是有价值的。

主要矛盾的识别关键是颗粒度要统一，这就要求在研讨时要注意各矛盾之间的匹配度，要能彼此咬合，具有一致性。比如“产品质量不稳定”和“财务数据不准确”的颗粒度显然就不一样。

3.剖析矛盾产生关键原因

识别出目标无法达成的主要矛盾，下一步就需要对导致主要矛盾产生的原因进行剖析和总结。假如“产品质量不稳定”是目标无法实现的主要矛盾之一，就要分析有哪些原因会导致产品质量不稳定？生产工艺不稳定、设备要求达不到、人员技能不足等都是可能的原因。

导致主要矛盾的原因有很多，但根据20/80法则，不是每个原因都必然导致矛盾的产生，原因是需要进行区分的，所以，从导致主要矛盾产生的诸多原因中要总结出关键原因，为下一步的策略制定奠定基础。

关键原因形成之后，要对关键原因之间的逻辑关系进行梳理，看看这些事情之间是如何彼此相互影响的，这个过程是非常具有建设性，同时也充满趣味性。

4.制定策略消除关键原因

找到了阻碍战略目标实现的主要矛盾背后的关键原因之后，就要开始准备解决了。在这个过程中，我们不能够重新掉入原有的习惯性思考方式中，用那些传统的习惯性的思考方式，通常无法帮助我们解决这些难题。正如爱因斯坦所言：“我们不能用造成问题的思维方式，去解决因为这些思维方式产生的问题”，所以，创新是解决问题过程的核心所在。

战略研讨会是良好的团队共创模式，大家共同研讨，相互碰撞与激发，对解决障碍背后的关键原因献计献策，这也是团队深度融合，反复打磨的过程。

5.细化形成年度硬仗体系

形成实现目标的策略（战略举措）之后，要对策略进行落地难易度的筛选，如下图所示。要对策略进行分析评估，优先选择成本低但收益大的策略进行进一步讨论，而成本高但收益低的策略可以暂时放弃。

策略（战略举措）实施成本收益矩阵图

确定了战略目标达成的策略之后，需要将策略细化为具体的行动措施，这时候需要辨析未来1-3年的行动计划实施的轻重缓急，哪些明年要实施，哪些放到后两年，就可以对未来3年的组织关键行动进行筹划与安排。把年度的行动措施进行汇总分析，形成公司级年度关键行动，也叫年度硬仗，就是公司在第二年必须要完成的关键战役，资源安排、人力倾斜、组织结构设计以及激励机制就可以相应展开了，至此，目标-策略-行动这一系列战略打法就形成了闭环。

战略执行不是点式的单一环节，而是系统工程，需要按照上述五个步骤徐徐展开，在这个过程中，既提升了团队的战略思维与战略视野，也围绕组织战略目标和业务进行了深层次的讨论与碰撞，团队成员也进行了深度融合，显然是一举多得的好事。