2　把握人力资源中的利益内核

很多人总结华为发展得好，最值得学习的经验就是“分钱分得好”。这个“分钱”就属于“价值的分配”的一部分。任正非也曾反复强调：“华为公司要解决生存问题，价值分配是个主要问题。”成功的价值分配直接驱动了华为高速增长。价值分配政策和分配制度是华为成功的关键机制，也是人力资源管理的核心。不能处理好价值分配的问题，人力资源管理就无从谈起。

那这么重要的问题，华为是如何解决的呢？在“基本法”第一章第四节“价值的分配”里，就给出了系统的、教科书级别的答案。“基本法”的第十六条到第二十条，为人力资源管理体系建设做了充分的理论铺垫。本章就结合这部分内容，讲解华为价值分配的思考原则，以及华为的分配机制建设背后坚实的逻辑基础。

华为的价值创造理论

原文：第一章第四节第十六条（价值创造）

我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

价值创造的要素

对于分配来说，首要问题是确定谁有资格参与到价值分配中来。这看起来是一个非常迂腐的问题，我们身边创业的企业家那么多，没见过有几个讨论这种问题的——当然是谁办了公司，谁就有资格参与公司的价值分配。而华为在这个问题上有更深层次的认知，这使得华为的价值分配有更高的水平，能更好地为企业注入活力。

华为思考价值分配这个问题的出发点是，到底有哪些要素参与了价值创造。它要让创造价值的要素获得分配的权力。

所以，价值分配的第一个问题就变成价值创造了。可以说，华为公司的价值分配制度之所以充满活力，深层次原因就在于华为给予了创造价值相关要素充分的认可与参与分配的权力。

第十六条要讨论的问题是“什么创造了价值”。如果企业不能搞清楚到底是谁在创造价值，就不能搞明白谁应该分享价值，也就搞不清楚哪些要素要来参与价值分配。不该参与分配的参与了，或者该参与分配的没有获得，都会阻碍企业发展。

在《华为基本法》起草的第一稿中，起草小组对“价值创造”一条是这么写的：“我们认为劳动，尤其是创造性劳动，创造了公司的全部价值。”结果稿子送到任正非那里，他就提出，“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素是怎么一个分配机制，要说清楚”，“在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本”，“在创造利润的要素上，基本法一定要实事求是，一定要承认劳动、资本和企业家的力量”，“华为公司主要考虑的是共同奋斗者的利益，而其他公司主要考虑的是创业者的利益，这是二者的主要区别”。（黄卫伟，《走出混沌——〈华为公司基本法〉诞生记》，1998年）

在任正非的直接指导下，《华为基本法》中的价值创造问题，在第三稿就确定了“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”这个关键核心理论，之后再没有修改过了。

《华为基本法》提出的四个要素中，知识可以理解为特殊的、高级的劳动形态，而企业家作为价值创造要素，贡献的也是一种劳动。

2017年4月18日，习近平主席在中央全面深化改革领导小组第三十四次会议上指出：“企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍。”

2017年9月25日，国务院发布了一份名为《中共中央　国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》的文件，强调了企业家精神在价值创造过程中的作用。

除此之外，经营一家企业离不开必要的物质基础，也就是必须要投入一些资本。这些资本投到这家企业中，就不能用于别的用途，相当于放弃了一些其他可能的回报。这属于资本的机会成本。同时，经营企业是有风险的，经营好了有收益，经营不好要亏损。所以不管是谁拥有的资本，投入企业，就要承担经营风险，会有血本无归的可能性。这时候我们发现，资本是办企业必不可少的要素，而且还要承担机会成本和经营风险，必须承认资本在价值创造中的贡献，否则企业就得不到资本，也就无法经营。

价值要素的顺序

对这句话，除了要注意《华为基本法》关于价值创造的四个要素是什么，还要留意这四个要素的顺序。

四个价值创造要素，第一是劳动，第二是知识，证明华为是把劳动人民与知识分子放在最前面的，这些就是华为的员工；其次是企业家，也就是表明立场，企业家是价值创造要素，但是顺序排在员工之后。在不说谎的情况下，这样的认知在企业中是很少见的。

“老板是最重要的”这种思想往往更加普遍。所以当人们听说任正非作为创始企业家，只有1.04%的股份时，都会觉得不可思议。而大家对那些企业家持股百分之八九十的情况，都觉得正常。这就是孰轻孰重的问题了。《华为基本法》第十六条在价值创造要素的顺序排布上，将企业家放在员工之后，说明华为更加看重员工的劳动与知识的投入，所以最终员工所释放出的力量，也就让其他企业目瞪口呆了。

在四个价值创造要素中，资本放在最后一位。前面我们讲了，必须承认“资本”在价值创造中的地位。承认了之后又客观地对待它，把“资本”放在“人”的要素之后，体现了华为在这个问题上非常成熟的一面。既认可“资本”，也理性看待它的地位。

最后，我们再关注一下这句话中的“全部”这个词。也就是说，这四个价值创造要素，创造了企业的全部价值，而不是部分。这意味着，这四个要素就构成了价值创造的充分条件，今后企业创造的全部价值，都要在这四个要素中分配干净，不再分配给其他要素了。这是一种非常强的理论自信。

第十六条总共二十四个字，是《华为基本法》中最简短的一条，也是最有理论深度的一条。这是华为整个价值分配体系的理论基点，成为华为价值分配行为万变不离其宗的那个“宗”，也为华为的人力资源管理大厦奠定了坚实稳固的地基。

基础理论创新：知识资本化

原文：第一章第四节第十七条（知识资本化）

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

价值创造要素如何参与分配

明确了价值创造要素，接下来就要思考如何让这些价值创造要素参与价值分配。

基本法中直接提出了“转化为资本这种形式”，也就是要让价值创造要素全体变成“资本”。而价值创造要素中的“资本”则以“风险的累积贡献”的形式转化为资本。这其实是对“资本”概念的本质进行的一次解释。为什么“资本”可以被算为一种“价值创造要素”呢？因为它承担了风险。所以作为价值创造要素的“资本”，是经营风险的承载者，是应该参与价值分配的。

“转化为资本这种形式”，简单点说，就是入股，用股权的方式。这也就勾勒出了价值创造要素参与价值分配的一条道路——让员工入股，让他们的劳动和知识成为资本，让他们自己当老板。

在一般的民营企业里，“企业家”和“资本”在股权方面都是有巨大的优势的，基本法绕个这么大的圈子，让原本不是资本的“劳动”与“知识”转变成资本，才能让他们名正言顺地参与到股权分配中去，不只是被雇用，还能当老板。

但为什么要这么做？目的很明显，第一就是为了“形成公司的中坚力量”，第二是为了“保持对公司的有效控制”，进而“使公司可持续成长”。这个目标正向来读不容易有感觉，要反过来理解才会深刻。也就是说，如果不让“劳动与知识”这两个价值创造要素参与“股权形式”的价值分配，那么公司的中坚力量就无法形成，对公司也无法有效地控制。

所谓“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心”，这是基本人性，《孟子》早已经把这个道理讲透了。如果企业中的“劳动”与“知识”承载者，也就是核心骨干员工，不参与公司的价值分配，只是劳动力，仅仅是公司购买的各种生产要素中的一种，那么企业家有什么理由让他们与公司同生死、共命运？如果核心骨干员工都不与公司同生死共命运，那么“公司的中坚力量”就只有老板本人了。如果对公司的控制只能全面依赖流程、制度、处罚等手段，无法从人的内在利益上来实现关联控制，那么“保持对公司的有效控制”也就做不好了，最终“使公司可持续成长”的目标就会受到影响。

探索有活力的产权制度

接下来的第二句话是：“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”这是从更高一级的理论层面对上一句内容进行了定义，确认企业正在做的事情是探索“有活力的产权制度”。为什么叫“探索”呢？因为在中国的民营企业中，以前没有人做过这方面的尝试，这是全新的领域。

“新”就新在这句话的第一个词——知识资本化。这是《华为基本法》在理论概念上的一个突破。现在我们读起来好像觉得没什么，这似乎是个很常见的词，但是在《华为基本法》之前，是没有这个概念的。

当时参与写作的中国人民大学教授中，有一位从日本归国的青年学者，叫杨杜。在《华为基本法》起草期间，他与任正非有过一次闲谈。他说，华为总是强调知识的作用，任总也多次提到知识的价值，这种理念可以称为“知本主义”。任正非听了当即就说：“高科技企业初期，使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业初期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。”任正非还跟杨教授开玩笑说，你们这些教授把“知本论”的“论”拿走，由你们去“论”，华为只要“知本”。（黄卫伟，《走出混沌——〈华为公司基本法〉诞生记》，1998年）

华为对知识的态度与认知，比一般中国民营企业领先很多。它创新地提出“知识资本化”，并且认为这是对“适应技术和社会变化的有活力的产权制度”的一种探索。这种突破人力资源底层逻辑的创新理论，是华为练就上乘武功的心法。

员工持股的奥秘

第十七条第二段继续说“我们实行员工持股制度”，简单明确，表现了华为在这项基本企业政策上坚定的、不可动摇的立场。紧接着就用两句话，从两个角度对员工持股制度的政策执行思路和目标做了更深入、更细致的解释。

“一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。”这是员工持股制度的一个非常重要的政策执行思路。正是因为这个“普惠”的考虑，造就了后来9万人持股的不可思议的股权结构。这样做的目的是后半句说的“结成公司与员工的利益与命运共同体”。现在华为19万员工中，就有9万人通过员工持股，结成了利益与命运共同体。

对员工持股制度深入解释的第二句话，又从另一个角度提出了这个政策的执行思路与目标——“另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”。这里提出的“最有责任心与才能的人”，显然与前一句的“普惠”是有差异的。挑出这些“最有责任心与才能的人”，当然就要区别对待了。如果都执行一样的“普惠”政策，就没必要挑出这些尖子生了。挑出来怎么办呢？是要“进入公司的中坚层”。

要理解这句话，非常关键的是要结合这句话所在的位置。这是在讨论员工持股制度的主题，是在“一方面”与“另一方面”这样的关联词之间的一句话。所以这句话其实是表示，华为的员工持股制度，除了有“普惠”政策，还有“差别对待”政策。这个“不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”，就是指员工持股制度要“差别对待”，要将“最有责任心与才能的人”找出来。最后提到的“进入公司的中坚层”，再后来就体现在华为股权分配机制上的差异化。这种差异化是怎样执行的呢？华为实行的是30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有分量地持股，10%～20%的低级员工和新员工适当参股。这样我们就会发现，中坚层的人员所获得的配股份额远远超过一般员工，而这种差别对待的政策根源就来自这里。

我们要实行员工持股制度，这个制度有普惠的一面——让大量员工参与持股；同时还有差别对待的一面——让最优秀的人多持股。

价值分配的形式

原文：第一章第四节第十八条（价值分配形式）

华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

可分配的不仅仅是钱

第一章第四节第十八条给我们的最大冲击就是，价值分配中的“价值”并不仅仅指钱。这是我们很容易进入的误区，甚至有时候我们在讨论华为“价值分配”的经验时，直接将其表述为“华为分钱的智慧”，很容易忘却公司在分配价值的时候，还有非经济领域里面的价值可以分配。

华为将组织权力视为一种可以分配的价值，这是一个非常不可思议的理念。对于一家私营企业的成员来讲，组织权力能有什么用呢？

华为把组织权力视为可分配的价值，意味着华为将工作机会视为可分配的价值。我们其实在内心都认同，“权力”是与“利益”强关联的，拥有更多的组织权力，就能在这个权力范围内调动更多的人力、物力和财力，承担更大的责任，为公司创造更大的价值，也能有更多的成长、发展和自我实现的机会，并且可以获得更多的组织利益。

华为将组织权力视为可以分配的价值，甚至将其放在经济利益之前，视为公司可分配的首要价值，意味着华为对组织权力的独特认知。这种认知也将深刻地影响华为的人力资源管理政策。

把组织权力作为价值来分配，就一定会要求公司对拥有组织权力的管理者进行严格的考核与评价，因为公司把这么有价值的东西交到个人手里，一定会来检查个人拥有这些权力后，行使得好不好。如果没有用好，公司是要收回来的。这种对个人赋权的增减，就是“干部能上能下”，而且还要制度化、规范化，否则就是对既得利益者的偏袒和保护，会影响公司的发展。

对行使组织权力的成果进行考核与评价，会进一步引导员工承担与组织权力对等的组织责任。也就是说，让员工在得到权力的时候，就意识到责任，让权力与责任紧密结合在一起，成为一个硬币的两面。

把组织权力作为价值来分配，还会对员工能力产生影响：会引导员工不断地提高自身的能力，特别是把控、行使组织权力时所需要的管理能力和管理素养；能引导员工积极地参与到内部竞争中来，通过在内部竞争中脱颖而出，获得更多的组织权力。

另一方面，从公司的角度来看，这也要求公司不断开拓事业领域，从而创造更多更大的机会，这样才能有更多的组织权力可以分配给员工。

只有把组织权力作为公司可以分配的最重要的价值，才会让公司的价值分配变得立体、丰富和公平。更进一步来说，这会促进公司做好绩效考核与评价，推动公司建设能上能下的干部管理机制，激发管理者提升自身能力。如此，整个人力资源管理水平提高一个层次，这必将促进公司更快地发展。

九种价值分配形式

机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇，这九种价值分配的具体形式，是把组织权力与经济利益这两大类价值内容具体化了。我们可以通过下面的价值要素矩阵来理解（参考图2-1）。

第一象限是使用权和所有权都属于员工个人的价值，基本形式是工资、奖金、安全退休金、医疗保障、红利等。这些形式的价值归员工个人所有，并且由员工个人完全支配使用，这是公司为价值创造要素支付的报酬，是劳动、知识、企业家和资本商品化的过程，体现了一种买卖交易关系。

图2-1　价值要素矩阵

（杨杜，《“知本主义”的企业机制》，1998年）

第二象限里面，是所有权归个人而使用权归公司的价值，具体来说就是指“股权”。股权的所有权是股东个人的，而股权所对应的价值使用权是公司，个人无法使用，只有公司能用。在华为主要就是前面所说的“知识资本化”，知识就是这样转化为资本的。

知识在第一象限里获得了“商品化”的价值，在这里又再一次获得了“资本化”带来的价值。

第四象限是所有权归公司而使用权归个人的价值，即组织权力，具体就是机会、职权这两种价值形式。因为机会、职权最终归公司所有，个人可以在一定时期内拥有使用权，这叫作“知识权力化”。

上面说的三个象限的内容，涵盖了第十八条中提到的全部的九种具体的价值分配形式。这三个象限的价值分配形式分别是“商品化”“资本化”与“权力化”的具体实现，而我们能强烈感受到的是，这些分配形式是向“知识”这个要素倾斜的。

还剩下第三象限，是所有权和使用权都归企业所有的价值，这是第十八条没有提到的价值形式，主要包括专利、商标和企业专项基金之类的。因为所有权和使用权都归属于企业，所以就没法分配了。本章节中暂且不提。

两类机制的分配方式

关于价值分配形式，第十八条还有一句话：“我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。”

这是一个大原则，当第十六条说“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”时，就已经为按劳分配与按资分配这两种方式的并行奠定了逻辑基础。第十八条中，只是在方向上提出了要“按劳分配与按资分配相结合”，至于如何实施，更加具体的要求将会在第十九条展开。