大家都知道我经常要去全国各地出差讲课，拜访企业，一年当中30%的时间都是在飞机上度过。

 

我虽然不是一个挑剔的人，但是久而久之，我都会习惯性在订机票的时候，偏向选择于深航和国航，有时候甚至忍不住夸夸他们。

 

这倒不是因为我住在深圳，而是因为对一个经常要出差的人来说，能在旅途中获得还不错的休息，能在来不及吃饭的时候有一顿好吃的，就是一种好服务了。

 

当然，如果要说在航空界哪家航司的评价最好？

 

我想，新加坡航空一定榜上有名，包括国航、深航在内的很多航司都向它取过经。

 

诶，今天不是说中国企业能不能学淡马锡？怎么又提到了新加坡航空？

 

因为新航正是淡马锡所控股的国有企业，这一类企业也被称为淡联企业，新航是其中的代表，管理水平和盈利能力非常强。

 

所以，能不能学？

 

我的答案是有值得学习的地方，但也不是全盘照抄。

 

 

新航的特点我想大家都有所耳闻，第一是贵，新航的票价要高出同行30%以上，第二是服务好，新航有一句话说：“新加坡航空不能为您做到的，别的航空公司也不能”。

 

新航不但是曾经全球盈利最高的航空公司，还经常被选为“最优秀的航空公司”，他们认为服务的任何一个部分都很重要。

 

不光是在旅行、饮食、候机这些硬标准上要有清晰的工作流程，在软性的技术上，比如热情，关心和对客户需求的预测，新航也要求每个服务人员具备灵活、创造性，尽可能少对客户说不好意思，而是找到当下可行的解决方案。

 

当然，我相信这些道理可能任何航司都懂，甚至连不懂商业的人都知道，服务业那不就是得强调服务吗？

 

但问题就在于，服务只是表象，内核在于人和管理模式。

 

不管你怎么强调服务流程和制度，让一家航司从上到下所有人都能在每次旅程中主动去提供高标准的服务，这是一个难度很大的事。

 

要求只是要求，你凭什么让别人做到？

 

我想这就要回到淡马锡以及淡联企业的管理模式了。

 

新加坡国资委也就是淡马锡对新航的运作和管理几乎没有干涉，也不会提供保护和津贴补助，对航空业的经营采取开放的态度，允许外资航空公司进入，鼓励公平市场竞争，你不行那就让别人来。

 

在这种情况下，新航就要自负盈亏，并且管理模式仿照淡马锡，新航董事会有9名成员，其中7位，包括董事长都是非执行的独立董事，也就是说这些独立董事都是来自外部商界领袖和专家。

 

其余两位分别是公司的CEO，以及来自淡马锡控股的代表，代表具有公务员背景，负责审核和监督，并且不能从新航领取额外的报酬。

 

新航是实施董事会领导下的总经理负责制，在全球招聘顶尖的专业管理人才进行专业管理，CEO要来自企业管理层，没有公务员背景，代表管理层向董事会负责，董事会向股东负责，他们大多数都是非执行的独董，由相互独立的不同商界专家担任，组成薪酬和劳资关系委员会和监委会，强化监督职能，确保权力平衡，严格遵守所有权和管理权的分离。

 

在每个财年里，董事会例行举行4次会议，协助管理层制定未来发展的战略和计划，评估决策的风险，虽然说董事会是最高决策机构，我感觉它们更像一个协助和评估企业经营风险的专家团队。

 

这就构成了一个循环，淡马锡不会过多干预董事会的运作，尊重这些商业人士的独立判断，但会非常重视和董事会成员之间的交流，并且有固定的联络人员代表大股东观察董事们的行为，提出建议更换不负责任的董事。

 

而董事会职能分开，评估战略和风险，审核薪酬和财务，把企业日常运作完全交给管理层，CEO作为执行团队的领导，对董事会负责汇报，承担责任。

 

董事长既代表股东的利益，又代表董事会的意见，对上跟股东沟通，对下对管理层监督和提出意见。

 

 

当然，淡马锡和淡联企业都有一点，给你责任和权利，还会给公司成员满意的待遇，除了高于市场价的基本薪酬之外，还有一个很特别的花红和回拨制度。

 

如果完成了个人的年度目标，就会有一部分现金花红的短期激励。

 

当最后公司核算经过风险调整的总收益是正数，那就会还有一笔花红，根据岗位和工作目标认可你的工作确实为公司和股东带来了更大的价值，公司还会从利润里再拿出来一笔钱感谢你的付出。

 

但要注意的是，这笔花红公司不会马上给你，而是帮你存起来，延迟梯队发放，每年只发放其中的一部分。

 

为什么呢？

 

因为还有回拨制度，如果最后公司核算的总收益是负数，也就是说，实际的回报水平，低于经过风险调整后所要求的回报水平，员工还要向公司“赔钱”。

 

因为你没有创造预期之内的价值，相反是在损害公司的价值，那么不仅不给奖励，你还要向公司赔钱，承担责任，这就叫回拨。

 

当然，公司不会扣你的基本工资，而是从放在银行那部分的额外花红里扣除。

 

当收益为正的时候，高管可以拿走花红三分之一的激励，中层干部可以拿走一半的激励，其他员工可以拿三分之二的激励，这就始终保证着账户里面有余额，当收益是负的时候，约定好的花红就要被扣掉。

 

这样的机制就让每个人和公司的利益深刻地捆绑在一起，越是高级的管理者，越是优秀的人才就更愿意留下来，并且“负盈也负亏”的年度激励制度也让大家的眼光不局限于当下的收益，而是更关注长远的目标达成，能站在长期利益最大化的角度想问题，做决策。

 

所以，管理制度和激励制度就让公司从上到下愿意去选择更高的标准，满足客户的需求，提供更好的服务，从而收取更高的费用，拿到更高的回报。

 

04

 

这是我们企业值得借鉴和学习的地方，当然要照搬全抄，那肯定也是错的。

 

为什么这么说？

 

因为国情不同，中国和新加坡最根本的区别在于中国地大物博，国内市场庞大，企业的规模可以做得很大。

 

如果企业纯粹是按照商业化运作，价值观是盈利至上，完全以盈利为驱动，不去在意社会公众利益，那几千万甚至几亿生灵的命运就会有问题了，远的不说，贫困地区的市场回报小，那就没有企业愿意去花钱投入了，贫富差距会越拉越大。

 

所以，中国和新加坡所秉持的“国家资本主义”道路有相似之处，但存在着根本的区别。

 

反垄断、共同富裕、全国统一大市场的提出，就是引导企业在健康发展的路径中强调社会公众的利益，在分配上更合理，消除不平等的现象，同时，创造更好的营商环境，鼓励公平竞争。

 

毕竟，理想上越靠近市场化，企业的竞争力就越强，就越能走出国门，收获全球的客户。

 

当然，我另外强调一句，在强化激励的同时，还必须要有严格的监督和以目标为导向的执行力度，没有监督和结果的激励，最后可能是赔了夫人又折兵。