《Competition Demystified》是著名战略学者、哥伦比亚大学教授布鲁斯·格林沃德的代表作。此书一经出版，受到商界的推崇，被《纽约时报》赞誉为战略类书籍中的一个里程碑。

2006年，机械工业出版社引进了该书，并将中文版定名为《企业战略博弈》。大概是朴实无华的书名，加之作者严谨的文风，让国内的读者不甚感冒，销量寥寥无几。

数年之后，罗马大道青训营的创始人南添先生，在张东伟老师的《价值评估》培训课上听闻此书。阅读之后，惊为奇书，便去寻找该书的下落。

一番探寻之后，得知十多年前首次出版，当时发行的5000本始终没有卖完，还被经销商退了货，遂绝无再版的可能。

最终，不忍心如此奇书，竟然在达尔文式的读者选择中销声匿迹，南添先生自发组织了一次1000册的加印。

我便是这一千册的读者之一，并将在本篇和下一篇中，谈一谈我的学习体会。

大道至简

在商界，竞争与战略似乎是永恒的主题词。

1980年，迈克尔·波特出版了该领域的开创性著作《竞争战略》。在书中，波特提出著名的“五力模型”，即通过包括客户、供应商、行业内竞争者、行业外潜在进入者以及替代产品在内的这五种力量，来刻画企业所处的竞争环境。

通过五力的分析，可以完整而又细致的剖析企业的竞争态势，从而为战略规划奠定基础。

每当不止一个因素可以影响结果的时候，常识性的问题就浮现了：

“这五个要素是同等重要的吗？它们之间（时间上）有没有先后关系？（空间上）有没有轻重缓急？”

在《企业竞争战略》一书中，作者开宗明义，提出这五个力量中首要同时也是最重要的那个是：进入壁垒，即波特理论中“潜在进入者”的力量。

生活经验告诉我们，做加法往往比较容易，要做减法常常更难。更何况是对广为传颂的大师模型的简化，由此可见作者的功力。

进入壁垒与竞争优势

简言之，（对外的）进入壁垒和（在位的）竞争优势，是从不同视角阐述的、同一个硬币的两面。

在自由竞争的市场中，如果没有进入壁垒，那意味着由新的参与者引发的竞争随时可以发生。由于有前人的经验可供参照，辅之以更新颖或者更成熟的技术、设备与人员，后入场者往往还有所谓“后发优势”的加持，这会让竞争的激烈程度进一步恶化。

最终的结果就是，行业内所有的参与者，只能够获得与资本成本相对于的投资回报，想要超额回报基本上是无门啦。

如果壁垒存在，即在位企业能够做潜在竞争者所做不到的事情，它在经济上的意义就是在位企业能够获取超越资本成本的超额利润。

想想这也是生活常识：那些由于具备专业技能，做着常人不能做的工作的专业人士，享受高工资也是应该的。比如，科研攻关的科技工作者，传道授业的老师，以及救死扶伤的白衣天使，如果他们都不能获得相对社会平均而言更好的待遇，那多少有些违背常理了。

此外，需要特别指出的是，在一个没有进入壁垒的行业，企业并非无事可做。高效的经营，即使不能够形成壁垒，也可以让一部分企业比其他企业获得显著更优的经营业绩。

这个类型，基本上相当于“赚些辛苦钱”，也是合情合理的。毕竟，人家吃了更多的苦嘛。

竞争优势的类型

作者指出只存在三种真正的竞争优势：

第一，来自于原材料、制造工艺或者交付费用等的成本优势。比如，上游资源型企业，通常由于优异的资源禀赋，可以带来更低的生产成本（家里有高品位露天矿）；高科技行业，专利与专有技术，或者生产制造环节中的经验累积（Know How），可以带来更高的良率以及更低的生产成本（水平更高）；产品服务半径制约，使得区域内的水泥或者啤酒企业，享受更低的运输费用（单位货值低，导致运费占比高）。

第二，来自于使用习惯、转换成本、搜索替代商品的难度与费用以及网络效应的需求优势。比如，白酒、可乐与香烟的消费者对于特定品牌的消费习惯（喝惯了、抽惯了）；软件与操作系统，在更换的同时，需要大量的人员培训与数据转换成本（转换成本高）；医生对于处方药物与器械的偏好（转换成本高）；家族财富管理、私人法律顾问、私人健康医生以及供应商（搜寻成本高）；社交软件的网络效应（用的朋友越多越好用）。

第三，来自于固定成本在总成本中的比重更高所导致的规模经济优势。如果生产一件商品的可变成本相差无几，那么随着产量的增加，单位产品上所分摊的固定成本就越来越低，从而导致规模越大的企业享有更低的成本。常见的固定成本包括企业的厂房、设备和生产线，还包括高科技企业的研发费用，面向消费者的广告、分销与售后服务费用等。

此外，政府保护或者金融牌照等严格限制准入的行业，也存在着明显的进入壁垒，从而让在位企业拥有竞争优势。

很多时候，竞争优势有着明显的“区域性特征”。比如，水泥、啤酒企业在销售半径内具备竞争优势；大多数的制造业在今天的中国，都具有全球比较优势；本地生产与消费服务，比如外卖，通常也限制在服务半径内。

在这种情况下，即使一家企业在全国范围内具有更大规模，它仍然可能在局部地区处于弱势。所以，竞争优势更多的是一个相对的概念，而不是绝对规模的简单比较。

此外，除了地理空间上的分隔，区域性特征还可以体现在产品空间上，比如路易·威登在奢侈品上具备明显的优势，而优衣库则在大众品上很受青睐。再比如，想在桌面操作系统上挑战微软几乎没有可能，然而在网络空间谷歌的优势又无可匹敌。

战略分析的过程

战略分析的过程，是从一系列有关竞争优势的问题递进构成的，汇总成如下的思维导图：

战略分析的思维导图

分析的第一步，是确认所在市场是否存在竞争优势；如果不存在，专注于经营效率就是唯一的选择。

第二步，是确认主导企业是否唯一；如果不唯一，企业将面临困难的战略决策，详细内容参见下一节。

第三步，是确认主导企业是否是我；如果是的，那么管理并保持好竞争优势，是战略的关键；如果不是，与唯一的主导企业相比，我毫无竞争力，体面的退出是最好的策略。

基于优势的博弈

在上一节中，我们谈到如果所在市场中存在着多家企业共享竞争优势的情形，那么它们将面临着困难的战略决策。

对这一常见情形，有着大量的研究工作可供参考，并形成了三类代表性的模型。

第一类，是广为人知的囚徒困境，它的典型运用就是企业之间的价格战。

囚徒困境中的企业，通常没有更好的选择，在自身利益最大化的驱动下，往往导致行业整体利益最小化（所谓“两败俱伤”）。

由于竞争优势的存在，壁垒之内的企业，经过一段时间的战略互动之后，通常会限制价格战的烈度。

由于要顾及反垄断法及相关监管政策的约束，这种企业之间的默契通常需要潜移默化式的进行。对此，企业的高层管理者要保持高度的敏锐性。

在书中，通过可口可乐和百事可乐的长期可乐战争，为囚徒困境博弈做了现实的注脚。

第二类，是适用于外来者进入有壁垒保护行业的进入/独占博弈。壁垒内的企业希望能够继续独占，而外来者希望进入。

书中对此举了一个十分精彩的例子，默多克控制的福克斯公司通过一系列精心策划的步骤，成功的打入由三大新闻网控制的电视网络行业。

这个过程，既没有破坏行业现有的竞争优势，又没有让龙头公司对自己大打出手。

此外，作者通过廉价航空Kiwi公司以及柯达公司进入一次成像领域这两个失败案例，来呈现博弈过程的高度复杂性。

第三类，是试图从博弈困局中走出来的合作视角。

尽管现实的商业世界中，合作往往比表面上看起来更困难。因为合作既涉及到联合把饼做大的过程，又涉及到之后如何进行公平的分配。此外，到底什么部分应该合作，什么部分不应该，也充满了博弈的色彩。

从战略思维的角度，合作视角最大的价值在于，为分析者提供全面的视角，可以看清楚理性状态下行业最大的利润空间在哪里，以及特定战略实施时最小的可能成本是多少。

竞争优势共享的三个视角

总结

在过去的一周中，全球金融市场波动巨大。身处其中的投资者，或多或少都会受其影响。

每当这种时刻来临的时候，除了检视自己的持仓之外，静下心来读读书也不失为一种应对的好方法。

认知能力的提升，或多或少可以缓解资产市值波动所带来的压力。

《企业战略博弈》确实堪称经典，能够将纷繁复杂的商业战略博弈，抽丝剥茧之后归结为竞争优势的管理与争夺，让很多的商业问题豁然开朗。

比如：“产品差异化可以避免竞争对利润的侵蚀”，“市场扩大有利于企业的发展”，“商战当中应该在自己更占优势的市场上打击对手”，“标准化有利于行业龙头巩固优势”，这些耳熟能详的商业流行观念，实际上都难说正确。

这背后的关键，不在于这些手段本身，而在于实施的企业是否真正的拥有竞争优势，以及这些手段是否有效的顺应了竞争优势。

如果企业所做的事情，竞争对手都可以做，甚至可以（在竞争优势的保护下）做得更好，那努力的实施并不能带来良好的结果。

更有甚者，如果重大的决策，最终导致的是企业已经拥有的竞争优势的弱化，就像IBM在个人计算机市场上所做的两个重大决策（自研还是外包）那样，成就的不是自己，而是未来的王者微软公司（操作系统外包方）和英特尔（处理芯片外包方）。

最后，本篇是对于原书内容的一个梗概，在下一篇中，我将谈谈在投资实践中如何运用书中的基本原理。