变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于管理变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这一团队对变革的认知程度、参与热情、参与的质量、在很大程度上决定了一次变革的成功与否。

组织变革管理中心的常见问题如下：

（a）企业自然会抵制变革

典型的业务变革是根据经过修改的或全新的流程定义的，由增强的或全新的应用程序支持，并安装和配置软件，为用户进行为期半天的培训，就可以开始变革。但事实并不是这样。

企业是各部门相互联系的一个系统。可以将其想象为由弹簧连接小球的集合。企业正在尝试更改其中之一，这意味着需要移动其中的一个球。

但是，企业的其他各个部分(指标、设施、策略、流程和分配的责任制等)均基于其要更改的部分当前的运行方式来运作。

而进行改变却忽略它们之间的相互联系，这就像尝试只移动其中一个球而将其余球都保持现状一样。整个组织的其余部分将迫使小球(企业更改的元素)重新适应当前的状况。

最后，领导力的缺乏同样会成为组织变革的绊脚石。

(b)成功的变革不需要高层的支持

如果企业需要更改组织中的某些内容，那么高层的支持肯定会提供帮助。

但一个鲜为人知的变革准则是，企业高管不会在同一时间内支持三项以上重大变革。如果超过这个限度，他们将会大幅削弱其影响力，无法完成任何一项任务。

这意味着，如果需要来自企业高层的支持，变革努力才能成功，那么高管团队将会成为变革的一种瓶颈，而不是推动者。

最重要的是，变革的努力需要自上而下的努力。对于高管来说，他们的工作范围太小了，除了提供鼓励之外，他们无法做更多的事情。

获得高层的支持当然很好，但没有企业高层的支持并不是放弃变革努力的理由。最成功的变更是某人决定实现它，然后通过说服力和影响力进行领导。

(3)支持变革的人并不一定是盟友，反对者不一定是对手

很多人有这样一种不良的心理习惯：你支持我还是反对我?如果支持，你就是我的盟友。如果不支持，就是我的对手。

当企业尝试进行变革时，确实需要与那些出于某种原因而试图阻止这种变革的人打交道。

而在与他们打交道时不要诋毁他们。需要记住：在变革成功之后，就会从中受益，而对手可能不会。因此，当与他们打交道时需要尊重他们。

如何克服这些问题？做好组织变革管理？

（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当相关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，地址变革的情况就显著减少。

（2）学习和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和面对未知环境的情况。实施比较花费时间。通过学习专业的知识（CMF 组织变革管理认证）和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。