本部分书中内容概要：这部分内容，主要是讲有效性的重要性，很多人希望能找到天才，或者是全才类的人员来处理公司的事务，从而让公司能有好的产出，但是德鲁克老先生在本部分内容里面提到，这样的人才不能说绝无仅有，但非常稀少，就算真找到这样的人才，放在一个企业里面从事部分工作，也是一种资源的浪费，那么我们与其在外面四处找难以找到的天才或者全才，不如着手发现组织里面人才的优势，充分发挥出他们的强项，来提升组织的效率。

以下是我（张坤）与作者德鲁克老先生的对话。

张坤：您这一部分内容描述有效性，那么什么是有效性？

德鲁克：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视，同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此，更应该受到高度优先的重视。

张坤：有效性应该受到高度重视的原因是什么？

德鲁克：管理者要想提高绩效和成就，使自己的工作达到令人满意的程度，提高有效性是唯一可行的办法。

张坤：但是现在也看到很多创始人，CEO说寻找人才的重要性。

德鲁克：两者并不冲突，我们当然可以在各方面任用能力特别强的人，知识特别丰富的人。但是这两类人才毕竟难以找到，对于一些小企业或初创型的企业就更难了，过不了多久我们就会发现，我们正在勉强做那些根本不可能办到的事情，或原本就无利可图的事。对于这些企业而言，运用现有的人才来经营组织会更好。

张坤：您可以说说该如何用组织里的人吗？

德鲁克：根据人类以往的经验，容易找到的人肯定不会是全才，我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，他在某一项能力较强，自然在其他能力方面就难免平平了。所以，我们必须学会建立一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不要寄希望于人的能力突然提高。

张坤：您说的这点，让我想到了自己的学习，以前总希望自己能学很多内容，最终让自己精疲力竭，反而什么都没学到，您说的这点放在个人身上就是让自己的成长循序渐进，而不要揠苗助长。

德鲁克：是的，不管我们多么急需提升自己，或者招募具有广博知识的人才，也要遵循规律。我们在知识改进上所花费的努力，会给我们带来很大的回报。

张坤：听了您上面的介绍，我想到另外一个问题，这些在某一领域精通的人是否还需要了解其他领域的知识？

德鲁克：我以上说的这些，并不表示一个人连各领域的一些基础知识都不需要掌握了。今天很多年轻的受过高等教育的人士，往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，可是他至少应该知道那是什么样的领域，为什么要设立这个领域，这个领域到底要做什么。以上说的这些我指的是精而后博的人，与所谓的通才和全才不同，通才和全才可遇不可求。

张坤：也就是说在考察人才时，也需要看他们是否具备好奇心，能学习新的知识。如果公司预算有限，管理者无法按自己想法招募到合适的人员，该怎么做？

德鲁克：管理者需要提高有效性，在不能增加资源供应量的情况下，就应该设法增加现有资源的产出量。也就是要培养现有的人才，让他们充分发挥自己的潜能。