每个企业都是在风险中经营成长的，家庭式中小型企业也不例外。风险造成的企业损失是很大的，相对而言，中小企业的这种风险远远超过大企业，中小企业虽然"船小好掉头"，但由于它"本小根基浅"，因此，只能"顺水"而不能"逆水"行舟，更不能左右风险的发生。现实情况中，大多数中小企业对消化吸收亏损的能力都是十分有限的，所以，中小企业更应该了解在生产经营中可能遇到的风险，以防患于未然。
1、創业风险: 这种风险主要发生在創业初期，它有相当的隐蔽性，創业者没注意察觉或者根本无暇顾及，这是"家庭式"中小企业经营风险的根源。其主要表现在: 业主过份注意产品的研制生产，而忽视了企业长远发展问题，如管理体制的规范等等，对市场的潜在需求研究不透彻，对市场变化趋势没有预见性，对行业的宏观形势估计过于乐观，经营者缺乏全面管理能力，对人力、物力、财力分析错误，设备和技术选择不当，没有建全必要的财务帐目，低估所需资金，忽视税务等等。
2，现金风险: 好些经营者以为，帐面上的利闰就是现金，事实上这是一种极大的误解，如赊销虽然也该列入收益，但销售时并没有收到现金，另一方面，赊销也增加了销售和存货的成本，虽然没有立即支出现金，实质巳构成现金风险，这种现金假象不少经营者在企业扩张或新上项目时怱视对现金供需的平衡关系。现金是企业的命脉，是企业的血液，从大量中小企业的日常行为看，只有提供足够的现金，企业才能正常运转，没有充足的现金，将给企业带来严重后果，影响企业的盈利能力和偿债能力，因而降低企业的市场竟争力和信用等级，最终使企业资金週转不灵，甚至资不抵债，走向破产。
现金风险主要表在: 业主只对企业的主要财务指标如:资产负债率，净资产收益等感兴趣，而怱视了指标掩盖着的问题，过份注意利润和销售量的增长，而忽视了手中掌握的实有现金。还有一些固定资产投资过多，使企业的变现能力降低，导致资金沉淀，企业盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划，也是现金风险的一大特征。
3，权益风险: 在企业达到一定程度后，业主或者经理会觉得由他一个人唱"独角戏"已难管理好企业全部业务，此时需要将部份管理工作授权他人承担，自巳抓主要工作。一般而言，生产程序比较简单的企业，职工人数在25人以上的便会产生这种需要。如果生产工艺和销售职能较为复杂，即使职工人数达不到25人，仅靠经理个人也难以有效地经营企业。权益风险的主要表现是: 人员选择的不确定性，不能授权别人分担沉重的责任和繁杂的决策事务，存在心理用人障碍，授权者认为"只有我才行"，"只有我才能干得好"，缺乏选拔和指导别人的能力，对所授权之人，对下级缺乏信任感。
4，领导风险: 当企业发展到有职工150到250人的规模时，就会面临领导风险问题，处于扩张趋势的企业一到这一阶段，经营者就应该有一套全新的管理体制和技巧，经营者应该放弃过去曾经为自已带来成功的老经验、老办法，重新学习现代管理知识，领导风险的主要表现有: 仅靠业主个人或几个人合伙无法承担逐渐变大的企业的管理责任，又不愿授权别人分工负责并建立一个强有力的领导班子，不釆用有效的领导和管理方式，一切靠自已的老办法，对具有领导才能的专门人材不能坚定不移地起用。
5，筹资风险: 当企业经营达到一定阶段，原业主已无力继续提供所需资金，尤其是发展迅速增长型企业，往往会面临资金不足的筹资风险，他们必须从各种渠道筹集资金，如: 发起人增股，向公众招股，寻求无担保贷款，请金融机构认股或给予定期贷款，从租凭公司租凭设备等等，问题是每种获得资金的途径都是各有利弊，如果经营者不善于扬长避短，为我所用，就会陷入筹资困境。
6，成就风险: 有些企业在度过了一段好的时光后开始自满，过份自信，急于求成，企图来个"大跃进"，但根本没做好或者做不来"跃进"的准备，或者放弃了过去获得成绩的踏实作风，把精力和时间花在投机或其它事务上，许多事实证明，这些发展前景非常好的企业经营者，被胜利冲昏头脑，骄傲自满，结果还是被成就的风险所压垮。成就风险的主要表现是: 满足于眼前成就，开始注重个人享受，对市场占有率和利闰下降不以为然，不注意新的竞争形势，新的技术变革，原材料替代，新产品和人们新的消费爱好的变化等等。
7，持续经营风险: 随着时间的延续，企业原管理者会逐渐衰老，年龄的增大，事务的繁忙，会使其越来越无法象当初年青时胜任自已的工作，而当創始人死亡，生病或丧失工作能力时，持续经营风险就会降临，此时可能出现三个问题: 首先是由谁来负责企业的管理？其次是表决权或控制权的分散，难以推动统一的控制，尤其是家族制企业，家属之间在企业控制权上意见的分歧，将给企业带来惨重的灾难。最后一个问题是接班人(掌权者)要获得其它股东、职员、雇员的拥护和支持，还要获得金融机构、客户和供应商的信任和支持等筚。深谋远虑的企业所有者一开始就应认识到迟早都会出现的这些问题，不愿考虑这些问题者，其企业将要为此付出沉重的代价。持续经营风险主要表现是: 在风险降临前没有堆备好由谁来接替管理权责，二把手在企业里没有占有必要的股份，没有授权人，缺少规划，过份自信，遗产和债务的分割引发的分争等等。