在为大量中小企业实施管理咨询的服务过程当中，发现大量的传统企业里面基础资料是缺失的，数据流是不完整的甚至还没有建立起来。很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据，或者也上了ERP系统，但是数据的真实性有很大的想象空间，也不能够起到真正指导生产的作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：

（1）技术资料的缺失。

BOM表是一个产品部件构成最基本的资料，但是在很多企业里面，还是在靠经验，在靠人盯人的方式进行生产，要么是没有BOM表，要么就是BOM表的准确性不高。也许有些人觉得不可思议，但这是笔者团队在企业里面发现的普遍现象。甚至在年产值10个亿左右的企业里面都存在这个情况。技术参数的档案管理缺失、技术资料的不完善等等，这给中小企业的生产管理带来了很大的难度，在生产过程中会出现很多技术层面的异常。

（2）工艺资料的缺失。

很多中小企业里面工艺资料是缺失的，像对应产品的作业指导书、工艺流程等。很多企业在生产过程中全凭管理者个人的经验来进行生产，当出现问题以后，就跟其它部门相互推诿。笔者也很少在企业里面看到有完善的工艺流程图，并严格按照作业指导书来进行生产。

（3）生产资料的缺失。

生产资料包括《套料单》、《配料表》、《计划表》等等，在很多企业里面都是缺失的。很多企业里面仓库帐物卡的准确率经过我们咨询老师的严格核查发现，准确率非常之低，仓库是生产产前准备物料的核心，仓库数据都是缺失的，所以就给生产管理带来了很大的难点。

（4）职能部门缺失。

我们生产管理最重要的就是资源的统筹，生产计划的编排和跟进。但很多企业里面还没有专门成立PMC部，业务接到订单以后直接给到生产部，车间生产完全由车间自主决定。所以，经常会出现业务部与生产部“骂架”的情况。因此，我们在做咨询的过程中，通过调研以后要做的第一件事就是组织架构调整，即组织再造。

这里很多企业家有一个误区，经常一谈到组织架构的调整，首先想到的就是，是不是又要加人呀？其实在我们企业里面，各个职能部门都是不缺的，因为缺了的话我们的产品肯定是出不了货的。例如，虽然有些企业没有成立PMC部，也没有设定计划员这个岗位，但其实企业的生产也是有计划的，只不过是这个计划员由厂长或者生产经理在管而已，或者是企业的计划工作由厂长和生产经理的助理在做。

管理要做的就是让其各司其职，正确梳理企业的组织架构，这样才能为流程打下基础。

职能部门的缺失让企业在生产管理过程中出现问题以后会变得谁都没有责任，都是企业老板的责任。

有一次，我在跟一个企业老板沟通的时候，这个老板说，“我很会用人，我都是一人多岗。我把计划员放在生产部，她还兼任了生产文员的工作，而如果我放在计划部，她只做了计划部的工作。”我后面通过实际了解，其实光是计划员的工作，这个计划员的工作状态已经是比较满负荷的了。这个老板的做法看上去很有道理，因为他是基于节约成本的角度来考虑的。但问题就在于，这名计划员最后呈现出来的是计划员的工作和生产文员的工作都没有做好。

表面上看起来省了人，其实背后有很大的浪费。当她计划员的工作没有做好，你想去追究责任的时候，她会说我去做生产文员的工作去了；当她生产文员的工作没有做好，你去追究她责任的时候，她又会说我去做计划员的工作去了。这就是职能职责不清导致了责任不清，最后在我们企业里面就会形成相互推诿的企业文化。