在企业中，会计部门并不一定是一个受重视的部门。因为会计术语的专业化让大部分非科班人士理解起来晦涩难懂。虽然管理人员不一定会重视会计，但是他肯定会重视成本。成本数据是不是由会计人员提供的并不重要。在我的经历中就遇到过一个很有意思的事情，总经理召开成本方面的会议，所有部门负责人都参加了，就是没有请财务部。

为什么经营管理者们这么看重成本呢？因为成本决定着利润。不论我们有没有财务背景知识，我们可能都会自然地想到：规模越大，产量越高，单位成本就越低，利润也就越高。这一理念的底层逻辑，实际上跟成本核算的方法有关系。我国的会计准则要求，企业需要按照完全成本法核算产品成本。所谓的完全成本法就是产品成本的计算中包含了直接材料等直接变动成本，还包含了厂房设备折旧等固定成本。

我们来看一个简单的业务场景，假如，某工厂生产1件产品需要直接材料费用100元，每件售价200元，每个月人工、辅料、动力，以及折旧等固定成本是5万元，管理费用、销售费用、财务费用等期间费用也是固定的每个月是2万元。当每个月销售数量一样，而产量不一样时，戏剧性的一幕也就出现了，利润表现也不一样。

当产量为1000件每月时，单位产品固定成本是50元/件，单位毛利是50元/件，利润是3万元；当产量为1250件每月时，单位产品固定成本是40元/件，单位毛利是60元/件，利润是4万元。看起来好像是，当销售量一样，固定成本和费用水平一样，产量增加利润也随之增加了，前后利润相差1万元。

利润是真的多了吗？利润当然不会真的多出来，当产量为1250件，销售数量为1000件时，还有250件的库存。这250件库存中吸收了1万元的固定成本（250*40）。所以，总的成本费用没有变化，只不过是部分固定成本迟滞反映到利润的计算中了。那么什么时候利润才算真的增加呢？当销售数量也提高至1250件时，利润会增加至5.5万元，此时也没有冗余的库存。

这样结果就很清楚了，纯粹地产量增加不会让利润真正增加，增加的不过是账面效应；只有产量和销量同时增加的情况下，利润才是真正的增加。遗憾地是，在实际经营中很多管理者忽视了产销之间的关系，把提质增效目标聚焦在，提高产量，使产品成本最小化，具体到管理行动中就是让每台机器，每道工序都满负荷运转起来。

可能有的人会提出来疑问，只要市场是供不应求的，那让每一道工序都满负荷运转起来，提高产量，销量不就自然地增加了吗？或者说，产品总会是销售出去的，长期来看，总的固定成本还是被摊薄了，利润真正地增加了。

我们先来回答第一个问题。一个众所周知的管理学理念是“木桶效应”，一个木桶能够装多少水取决于最短的那块木板。在生产管理中，道理也是一样的，我们每台机器或者每道工序的加工能力，受各种因素影响是在变化的，而且不可能是完全一样的。不停的给机器投料，追求各工序局部效率最高，产量最大，只会让车间充满堆积如山的在制品和无处不在的排队与延期。车间流转的在制品数量越大，管理难度也就越大，秩序混乱的概率也就越大，而实际的整体成品产出却不会明显的增加。即便销售机会是无限的，那也只能望洋惊叹了。

再来看第二个问题，在回答这个问题前，我们首先要明确一个目标，什么是高绩效。我们都知道，利息收入跟时间和利率两个因素相关。有两种理财产品，一个时间短，利率高，一个时间长，利率相对低。你会选哪一种呢？我想肯定不会只根据利率的高低来选择，还会考虑时间的影响。在我们考虑绩效时，我们不仅仅要关注利润，同时还要关注资金周转速度。利润相同，资金周转速度越高，资金利润率也就越高。资金周转越快，所需要的资金量也就越少，经营质量也就越高。那些倒在资金链断裂的企业，真的是多到数不清了。所以说，销售越早，也就意味着回款的速度越快，资金周转的速度也就越快。因此，什么时候销售，得到的经营效果是不一样的。

综上所述，完全成本法思想造成的管理误区是产量越高，成本越低，效益越好。实际上，我们应该追求的是有效产出，产出后能够当即销售变现的产量才是有效产出，才意味着高绩效。最好的降本方式，最优的提质增效的方法，就是有效产出最大化、库存水平最小化。