在过去的40多年里，中国白酒业经历了三个“王者年代”：

从20世纪80年代到90年代中期，是“汾老大”时期，当时的山西杏花村汾酒厂是第一家年产量过万吨的白酒企业，靠规模制胜。


从1994年到2009年，五粮液开始统治江湖。它先后孵化了上千个子品牌，靠渠道和品牌矩阵制胜。

然后，才进入“茅台酒时期”。这一时期的中国人均 GDP跨越1万美元大关，新中产带动消费升级，品价比替代性价比成为新的核心竞争要素。

目前，茅台酒的全年营收超过1000亿元，产品毛利率高达93%，茅台的市值超过了中国所有的工厂、银行和能源企业。

从传统小作坊到万亿市值的巨型公司，茅台的发展史是教科书级的，但过程并非一片坦途。无人知晓，茅台也曾多次挣扎——连续亏损16年，2000吨酒滞销，发不出工资，遭遇“双杀”危机......比起成功之处，或许从危机中，我们更能解开一个谜题：茅台，到底能不能学？应该怎么学？


来 源 | 中信书院(ID:citicbook)
作 者 | 吴晓波
编 辑 | 三 昧

1

一地鸡毛，连续亏损16年

1972年，发生了两件震惊世界的外交大事：2月21日，美国总统尼克松访华；9月25日，日本首相田中角荣访华。春、秋两次国宴招待，用的都是茅台酒，茅台酒厂分别勾兑了五吨酒送到北京。

如果说，1972年的国宴亮相是茅台酒的高光时刻，那么，对同一时期的茅台酒厂来说，这时却可能是它历史上最为灰暗的时期之一。很多年后，我们回望那段岁月，会感慨地发现，茅台酒与茅台酒厂似乎是两个割裂的存在，与质量稳定同时发生的是酒厂效益的连年亏损和生存面貌的一地鸡毛。

从1957年到1960年，企业利润分别是6.3万元、1.3万元、4.3万元、-2.6万元。1961年出现了一次微利，1962年再度亏损6.8万元，从此以后的十多年里，就再也没有翻过身来。1973 年亏损24万元，1974年亏损1.7万元，1975年亏损16.7万元，1976年亏损12万元。

为了填饱肚子，工人们在厂区里开荒种地，建了200多个大大小小的菜园子。不但生产环境没有得到改善，从工人到厂领导，生活条件更是处在十分恶劣和原始的状态。


20 世纪 70 年代的茅台酒厂职工住房

 

厂区一片狼藉，各种酿酒原料随地摆放，有的地方还结满了蜘蛛网。

厂长刘同清住的是一间仓库，窗户像个猫耳洞，空气都不流通。

当时的技术员季克良夫妇住的是50年代修的办公楼一楼，20平方米不到，卧室、厨房、客厅为一室，做饭在走道上。

在1976年开年的厂务会上，副厂长邹开良提出：“扭亏为盈是当前的一件大事”。在接下来的一年时间里，邹开良深入各个车间调研，总结了10个大类的100多个问题，起草《扭亏为盈的方案》。

他提出要狠抓三件事：一是所有定额落实到责任人；二是制定和修改各项规章制度，达到有章可循；三是推行责任制，把季度和年度指标贴在墙壁上，实行年终评奖，对失职者按照情节轻重实行惩罚。

在严抓责任制、挤出管理水分的同时，邹开良还在产能上下功夫。1978年，酒厂产酒1068吨，比上一年足足增加了310吨，首次突破了千吨大关，产值增加到543万元。双管齐下，到年底一算账，酒厂实现利润6.5万元。这是自1962年开始的16年来，茅台酒厂第一次扭亏为盈。

1979 年，全厂职工跳秧歌庆祝

一位老茅台人回忆说：“厂里贴出大红喜报的那天，镇上的猪肉一下子就被抢空了。第一车间有几个年轻人跳进酒窖里跳舞，上面的人向他们洒酒。由工厂职工组成的锣鼓队在厂门口敲了一天的大鼓，放了十万响鞭炮。”

自20世纪80年代以来，中国市场上获得成功的企业，绝大多数是在三个方面取得了突破，分别是：规模、渠道和品牌。其中，规模是“增长之王”，如同一股强劲的空气，是解决一切企业问题的入口。

在中国白酒业，第一个把规模当成“核武器”来运作的是汾酒的常贵明。

在1979年，汾酒的产能与茅台酒差不多，年产量都在1000吨上下。常贵明在接下来的几年里，疯狂扩张产能，1983年增加到4000吨，1985年再涨到11500多吨，汾酒厂一举成为全国最大的白酒生产基地。

相比汾酒，茅台酒厂在产能扩张上的速度就要慢很多了。它在1978年首次突破千吨大关，后来的几年里，每年的增速都在几十吨，1983年的产量勉强到了1200吨。

1984年，茅台易地试验厂项目接近完成，向银行贷款3834万元，投资“800吨扩建”工程。当时公司账上几乎没有多余的“存粮”，贵州省的金融机构底子又薄弱，这笔款是从多家银行分头贷来的，每年的利息就相当于酒厂一年半的利润。

“800 吨扩建”工程的完成意味着酒厂在现代化生产上的一次质的飞跃，同时也为即将到来的市场化竞争时代，积累了一定的产能储备。

2

二重天地，沦为“讨饭的王子”

20世纪80年代中期的茅台酒厂，一切看上去都顺风顺水的，产能焦虑缓解了，国际奖杯领回来了。然而，一个苦恼却一直缠绕不去：企业利润非常微薄。用邹开良的话说就是：“茅台酒是一个讨饭的王子。”

“从建厂到20世纪70年代，茅台酒厂的销售在实行统购包销的过程中，因执行国家高税、商业厚利、工厂薄利的计划政策，每调出一吨茅台酒，商业获利5000-6000元，工厂仅获利60元。”

“王子讨饭”的原因，便是没有销售的权利。从合并建厂的第一天起，茅台酒的销售权就在专卖机构手上，酒厂仅仅作为一个内部结算的生产单元存在。回顾计划经济年代，茅台酒的出厂价（当年叫调拨价）模式，几乎是所有国营制造企业的一个缩影。

1958年之前，实行成本定价法，即工厂一年下来，把所有的生产和运营管理成本核算上报，专卖公司给一个留利比例。这个利润率基本上为0.65%-1%，也就是说，100万元的生产收入，最多可以留1万元的利润。尽管十分可怜，但总是有利润的。

1958年之后，改为收支两条线，即专卖公司定一个调拨价格，生产成本如何就不管了。于是很快，工厂就陷入了常年的亏损。多年以来，酒厂与渠道之间的利益分配一直就畸形得惊人，如酒厂历史资料所记录的，相差足足有100倍。

1980 年陕西省副食服务公司销售（调拨）发票，茅台酒调拨价为 7.14 元一瓶

1951年，调拨价为每瓶1.31元，而专卖零售价为2.25元

1981年，调拨价为每瓶8.4元，专卖零售价为25元。

80年代中期，出厂价还是8.4元，而黑市价格被炒到了140元。

到 1978 年扭亏为盈之前，酒厂连续亏损了16年，总亏损额为445万元，然而，在这期间，上缴给国库的税金却有1307万元。

直到1985年6月，在中共中央顾问委员会委员周仁杰中将的帮助下，酒厂终于获得一定的销售自由。轻工业部和贵州省政府办公厅先后下文，允许茅台酒厂将超计划部分的30%进行自主销售。这份文件一下，当年酒厂实现利润576万元，比上一年翻了一番还多。

当“邹开良们”挤牙膏般地从计划体制中争取自主权的时候，谁也没有料到，这只紧握的手会在某一天突然完全打开。1988年，中央政府推行物价改革，废除“价格双轨制”，宣布酒类价格全面放开，除了出口仍由中粮包销，国内市场允许自由竞争。

挣扎了整整37年、一直哭着喊着要自由的茅台酒厂，就这样突然被推进了市场的大海洋。到这个时候，它才发觉，其实自己并没有为这一天的到来真正地做好准备。

3

三次危机，差点就“没挺住”

改革开放之后，茅台酒遭遇过三次重大的销售危机，分别发生在1989年的经济不景气时期，1998年的亚洲金融风暴时期，以及2012年中央八项规定出台后的一段时间，每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。

第一次危机：该到哪里卖茅台酒？

在很多年里，对绝大多数的中国消费者来说，茅台酒是一个传说。人们在尼克松访华的新闻照片中看到了茅台酒，在全国评酒会的榜单上又看到茅台酒，但是，在日常生活中，这种酒却似乎并不存在，它与民间“绝缘”，只闻其名，难见其身。

20世纪70年代末，作家叶辛跑遍了上海南京路的四大百货公司，“样样东西都有”，就是没有茅台酒。如果说“叶辛们”的问题是，去哪里买茅台酒，那么“邹开良们”的困扰却是，去哪里卖茅台酒。

国内的酒通过糖酒公司卖，卖给了谁，酒厂不知道也不关心，外销的酒通过中粮卖，更是找不到人。所以，当自由到来的时候，2000多吨酒如何销售，酒厂是完全没有底的。唯一的自信是，咱们是“国家名酒”，没有人不知道。
但问题是，1988 年“物价闯关”失败，接下来是经济不景气和治理整顿。到1989年，国家出台相关规定，茅台酒被列入社会集体控制购买商品名单。

一夜之间，刚刚走向市场化的茅台酒，每瓶零售价从208元瞬间跌到95元。酒厂欲哭无泪，只好紧急打报告，请求各地糖酒公司的援救。“邹开良们”终于尝到了自由的苦涩，这一年的第一季度只销出90吨酒。他回忆说：

茅台酒仓库爆满，流通受阻，资金匮乏。动力车间锅炉房没有煤了，铲锅巴煤救急；汽油储存量不到二百斤；酿酒原料无钱购买，好的原料也因地方封锁进不来，在武汉购买的五百多吨小麦，运到火车站台上还给逼着退回去。真是火烧眉毛，急如星火。

1992年，邹开良（左一）与季克良（左三）在茅台杨柳湾古井前

在最困难的1989年，邹开良亲自带队跑市场，在各个中心城市建立了21个代销点，居然完成了三分之一的自销产量。到年底，酒厂生产了1727吨酒，比前一年还增长了32%，销售额首次突破了1亿元。

第二次危机：第一次发不出工资

1998年春节，一向不愁卖的茅台酒突然陷入了滞销危机，为何会遭遇如此困境？这还得从大环境说起。

1997年7月，金融风暴席卷泰国，亚洲各国外贸企业受到冲击，工人失业，社会经济萧条。这次危机打破了亚洲经济高速发展的繁荣景象。

同年，“山西朔州特大假酒案”直接重创了中国白酒行业。山西省文水县农民王青华，用甲醇勾兑散装白酒，造成了数百人中毒，26人死亡的严重后果。一时间，大众谈酒色变。

茅台也被重创。当年前两个季度的销售量加起来不足700吨，只达到了全年销售计划的30%，员工工资无法发放。何以解困？唯有变革。一场茅台酒厂史上的销售变革呼之欲来。

“把酒卖出去才是根本！”为此，酒厂领导决定让销售公司招募20人，面向全厂员工公开招聘，组建酒厂史上首支销售队伍。

对于应聘者，有几个硬性要求：男女不限，年龄为25-35 岁；工龄在3年以上；文化程度必须为高中以上；男生身高在165cm以上、女生在155cm以上。

当时做茅台酒的经销，从账面上算，是怎么都赚不了钱的。53度飞天茅台的出厂价为168元一瓶，终端一般卖169-170元，一瓶只有1-2元的差价。当年的全国城镇居民人均可支配收入每月约为452元。此外，销售政策没有优势，没有任何广告支持，没有促销人员与礼品……怎么卖？

在那些驻外销售的白天，销售员骑着单车奔波在大街小巷，或者拜访新的酒水专卖店老板，或者到现有经销商门店去帮忙，哪怕那些事情与茅台酒并无直接关系；到了夜晚，销售员主动拎着茅台酒请客吃饭、陪客喝酒，只求让对方答应购入一批茅台酒……

1999年，云南省曲靖市全国第一批茅台专卖店内景

在锲而不舍的诚意拜访与频繁的觥筹交错中，经销商或是被打动，或是被磨得受不了，开始试水卖茅台。正是在这种坚持下，茅台经销体系才逐渐成形。

第三次危机：政策和行业的“双杀”

2012年年初，飞天茅台的出厂价从619元一口气提升到819元，是历史上提价最多的一次。尽管如此，市场需求仍然十分旺盛，经销商的零售价格同步从2000元提高到了2300元。

然而，也是在这一年的年底，茅台遭遇建厂以来的又一次危机——在某种意义上，也是考验最为严峻的一次。危机发生在两个层面，一是政策面，二是行业面。

2012年，中共中央政治局会议审议通过《十八届中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定》，即中央八项规定，提倡精简节约，严令禁止官员出入高档消费场所。在这一次的整顿中，茅台酒成了“焦点中的焦点”，因为在很多人看来，它就是高价酒的代名词。公务性消费在茅台酒的总销量中到底占多大的比例，茅台酒厂其实并没有确切的统计，市场普遍认为，应该占35%~40%。

在政策面出现突变的同时，一个行业性的恶性事件也意外地发生了：2012年11月19日，上海的一家检测机构在酒鬼酒中验出塑化剂（DBP）含量超标2.6倍，迅速引发舆论风暴。

双杀效应之下，在接下来的一年里，高端白酒的销量断崖式下跌。体现在终端的零售价上，飞天茅台从2000多元一路下跌到850元。这意味着经销商已经无利可图，甚至可能卖一瓶亏一瓶。

与此同时，资本市场上的白酒板块也集体狂跌，茅台、五粮液和泸州老窖等的股价跌幅约为35%，14家白酒上市企业的市值缩水超过2500亿元。

在悲观氛围浓烈的2012年年底，一件颇让人意外的事情是，最看好茅台酒的，居然是资本市场的投资人。林园仍然坚定持有茅台股票，但斌则在舆论市场上扮演了“茅台捍卫者”的角色。这些“茅台唱多派”，在后来的投资市场上赚得盆满钵满。

2015年，76岁的季克良荣退，李保芳“空降”茅台，喊话经销商说：“经销商如果有眼光，现在就应该申请加量。一年后，你再来找我，我不会批给你。”

李保芳的“喊话”，很快在市场上得到了印证。茅台酒的市场价格在2016年年初出现强劲反弹，在短短3年多的时间里，从800元上涨到2700多元。在8年时间里，贵州茅台市场零售价上涨3倍多，股价上涨了22倍。

李保芳在茅台任职不足5年，在他的领导下，茅台实现了“三个一”：股价突破1000元，营业收入突破1000亿元，市值突破1万亿元。

凌晨三点的茅台镇

回看这三十多年，茅台酒厂的每一个重大转折都与这三次危机有关：第一次让酒厂彻底剪断了与国营专卖体系相连的“脐带”，第二次逼出了销售公司的组建，第三次则告别了对公务消费的高比例倚重。从这个意义上说，所有的创新都是危机倒逼的结果。

 4

学茅台，到底应该学什么？

看完上面的故事，你可能还是很难想象，茅台会成为中国市值最高的制造企业，这正是一次从优秀到卓越的伟大历程。

正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所感慨的，“无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹”。

后来被视为“奇迹”的这家企业，其实经历了无比痛苦和曲折的成长。价格与产品、渠道的新建、地域性品类的困扰、烈酒与年轻化、政策的限制、资本的偏爱与围猎......在整个20世纪90年代，这些课题将在不同的时期，以出人预料的方式呈现。而对它们的解答，构成了这个中国高档消费品品牌的全部成长谜底。

1.认准笨人战略：扎硬寨，打呆仗

中国一直以来属于一个“唯快不败”的市场，但在康波周期的第三周期，可能“笨人”会活得更久一点。

茅台是一家慢公司，慢到出一瓶酒要花五年的时间：

从原料进厂到酿造要一年，贮藏三年，贮藏期间的基酒并非一直放着，而是需要在贮存一年后开始盘勾，盘勾后的基酒还要贮存两年才能用于勾兑。勾兑酒再放半年，才能进行出厂检验与包装。因此，一瓶茅台酒从原料进厂到包装出厂，至少需要五年的时间。

拌曲（左）、摊晾（右上）与堆积（右下）

你今天喝的茅台酒是哪一年生产的？起码5年前。在过去的几十年里，这家企业坚持固态发酵，坚持以酒勾酒，坚持天然窖池，坚持产量克制。坚持这四条，意味着成本比别人高，速度比别人慢，产量比别人低，但是茅台就是因为很“笨”，所以今天是全球排名第一的烈酒公司，它的毛利率是93.2%。

有好几次，季克良常说：“我们都是一些‘笨人’，笨人就有笨人战略。一个问题我们慢慢看，慢慢想，起码都要弄上十年。”

“笨”的代价是慢，是迟重，是成本高企；而得益之处是扎硬寨，打呆仗，步步为营，得寸进尺，一旦得手，绝难剥夺。当年曾国藩打太平军，用的便是这一办法。他说：“惟天下之至拙，能胜天下之至巧。”

所以商业没有那么复杂，商业的本质就是与人性进行博弈和进行不断的自我修炼，甘于当一个“笨人”。

2.聚焦超级单品：行走在可口可乐与苹果之间

2022年，贵州茅台酒股份有限公司实现营业收入1241亿元，其中，茅台酒的营收为1000多亿元，占总收入的85%以上。这一比例，自2004年之后几乎没有太大的波动，正负在3%以内。

在全球消费品市场，年营收超过100亿美元的公司不到100家，年营收超过100亿美元的单一产品更是凤毛麟角，几乎都是当年的现象级产品。譬如丰田的卡罗拉、特斯拉的Model Y、福特的F-150猛禽、比亚迪的宋系列、华为的Mate 30和三星GALAXY系列，都在2022年达到过这一目标。

而单一产品连续多年营收超过100亿美元，则是极限式的挑战了。放眼全球范围，只有可口可乐、百事可乐、苹果手机和茅台酒完成了这个挑战。它们实施的都是单品战略，所不同的是：“两乐”以低价为壁垒，长期价值靠品牌来滋养；苹果以高价为策略，竞争力靠创新来维持。

茅台酒行走在可口可乐与苹果之间。它在配方策略上与可口可乐相似，一旦定型，恒久不变；它在定价策略上则近似苹果，以超过同行的价格，扛住了整个行业的盈利水平线。

1995年建造的巨型茅台酒瓶

1988年，巴菲特以13亿美元入股可口可乐，从此没有减持过一股，“因为它与周期无关。”在地球上，要找到可口可乐这样的抗周期产品很不容易，茅台酒似乎是其中的一种。如果再深入地分析一下，可口可乐与茅台酒还有几个极其类似的特点。

其一，它们都属于非技术型驱动的产品。可口可乐的配方从1886年以来就没有改变过，而茅台酒的技术工艺也非常成熟。所不同的是，前者的配方被锁在保险柜里，而后者的“12987”酿酒工艺是完全公开的。

其二，它们的原材料成本几乎不受通货膨胀的影响。可口可乐的主要成分为水、糖和咖啡因，茅台酒的配料为水、高粱和小麦。这些原料都没有资源瓶颈，也不太受到成本波动的干扰。

其三，它们都带有强烈的“国家文化”属性。可口可乐代表了美国新大陆的快乐文化，而茅台酒则是中国白酒文化的标杆。它们的流行，本质上是国力和国运的象征之一。

茅台酒的标本价值，并不完全在于它的独一无二，更在于它的普适性。它是中国传统手工业向现代制造企业演进过程中的一个样本，是中国文化元素在消费品市场上的一次价值体现，也是企业通过文化营销和价格锚定形成竞争优势的一个经典案例。

3.坚守长期主义：价值是最大公约数

在2022年的中国企业市值排行榜上，贵州茅台名列第二，仅次于腾讯控股，排在阿里巴巴、中国工商银行、中国建设银行和中国移动之前。在国内的沪深两市，贵州茅台雄踞市值第一，并且是目前唯一一只股价超过1000元的股票。

2020年，全球经济受新冠病毒大流行的冲击，绝大多数国家陷入经济负增长的困境，商业世界更是哀鸿遍野。英国《金融时报》发布文章《在疫情期间全球表现最优的100家公司》，在所列举的公司名单中，贵州茅台名列第20位。

这些最具抗跌性的实体企业还包括：科技公司苹果、芯片公司英伟达、生物制药公司艾伯维、汽车公司特斯拉和奥迪。它们与茅台一起，成为当代价值投资的标本型案例。在价值投资的理论框架里解读茅台，我们可以发现三个与长期主义有关的价值点。

首先是文化价值。中国独特的白酒工艺和饮用文化，为茅台等白酒品牌提供了丰饶的精神消费市场，同时也构筑了一道无形的文化护城河，可以抵御所有跨国公司的攻击。在市场营销的意义上，白酒之争是一场变数很小的内战。

从文化消费的意义上，但斌甚至认为茅台酒的商业模式存续200年的概率非常大：“贵州茅台还有一个非常可贵的地方，在于其产品在1951年至今按11%的年复利提价，在未来的200年里， 11%的复利可能有点多，但如果按5%的复利增长来计算，200年后其利润将达到4.669万亿元。”

2021年，英国伦敦苏富比拍卖行一箱1974年的葵花牌茅台以100万英镑（约900万元人民币）的价格拍出

其次是时间价值。“陈酒弥香”的消费者认知，让白酒企业的库存可以顺滑地转化为资产，这是其他很多行业完全不具备的特点。林园在购进茅台股票的2003年曾去茅台镇调研，他发现，当时茅台的市值约为90亿元，然而它在酒库里的陈贮酒就价值300亿元，由此，他认定茅台的价值被严重低估。

近三年，茅台酒和茅台酱香系列酒每年销量为6万多吨，库存量约为27万吨，这无疑让它在未来相当长的时间里形成了难以撼动的时间资产。

最后则是品牌价值。从烧房时代开始，茅台酒就是售价最高的白酒。在后来的100多年里，它积淀了丰富而多元的品牌内容，并在市场上拥有庞大的中产和高净值用户群。

价值在本质上是一种最大公约数，是基于现实的预期。如果预期足够稳定和长期，那么投资的回报就将越丰厚。在这层意义上，对茅台的投资便具有了锚定性和基石性。任何博弈的最终裁判，始终是时间本身。