关于人的激励，人力资源管理有两个假设，一是人是可以改变的，二是人的改变一定是自发的，是自我驱动的改变。因此激励的核心就是让人认识到自己必须改变，这就是人的期望值管理了，我们问员工给多少满意呀？1万以后还有2万，还有3万，欲壑难填。因此激励的中心不是给多少，而是让员工把付出和回报形成相互关联，你要求高薪，可以，公司制度公开在这里，要么升职、要么提升能力、要么业绩过人，这样，薪酬的付出真正做到了激励员工的发展，从而促进组织的发展，进而提供了更高回报的空间。

具体怎么操作呢？可以将激励体系的建立分为价值创造、价值评估和价值分配三个环节。

首先在价值创造环节，要明确每个员工在公司为客户和市场创造价值的点是什么，阶段目标在哪里。这就是人力资源管理中岗位管理和战略目标分解制定的作用，通过这个环节，岗位分工明确了，阶段性目标明确了。

第二个环节就是价值评估环节，一方面是基于岗位的价值创造进行评估，拉开差距，牵引员工向价值更高的岗位晋升，另一方面是基于阶段性目标的绩效评价，考核员工在岗位上是否达成了公司要求，能否协同完成公司整体的目标，绩效结果的差距识别出优秀员工，淘汰在岗位上混日子的人。还有的企业建立了任职资格体系，还能将员工能力评估专门拉出来，识别员工能力的优势劣势，便于人员调配安排以及培养发展。

最后一个环节是价值分配，通俗讲就是给钱，但给到多少、怎么给才能激发员工斗志，驱动大家高质量的价值创造，而又同时能够保持企业的成本竞争力呢？在价值分配环节，核心要考虑就是薪酬的激励性和成本竞争力或者说是企业财务支付能力的平衡。

从薪酬的成本竞争力来讲，这里涉及一个薪酬效率的管理，人力资源一般用“薪酬费用率”指标来进行管理。薪酬费用率是企业薪酬总费用除以薪酬总产出（收入、利润），如果薪酬费用率低于行业平均水平，说明企业的薪酬成本高，人力资源管理的竞争力弱。

从薪酬的竞争性讲，一个是总体水平，总包在市场中的竞争力，另一个是薪酬结构是什么样的，一般来讲，员工总的薪酬回报包含下列四个部分，对应不同的激励导向。

1、固定：员工在职的补偿，员工在岗就必须给。招聘时岗位的吸引力就靠这部分体现了

2、浮动：员工与公司共享盈利、共担风险部分。这部分对员工的激励效果最强

3、福利：体现企业的人文关怀、文化氛围，有利于人员保留，有些企业的老员工即使固定薪酬差点，因为这一点也愿意持续留下来

4、长效：长期捆绑，面向比较长时间（一般3-5年战略周期）的激励，有利于保留、激励那些需要较长时间在公司培养、奋斗才能做出成绩来的员工。