20xx年集团绩效运营管理体系诊断报告

本次诊断报告共分四个部分，分别从背景、方法、问题点汇总总结、改进建议四个方面详细介绍现行组织绩效管理过程中，存在的优势和问题，并通过针对问题，提出改进建议的方式，来作为指导未来绩效改进的方向；

 

项目背景：

BSC及KPI作为集团战略落地执行的重要管理工具，在集团已经施行了很多年，在集团范围内，形成了较为强有力的绩效管理文化；不管从集团层面、事业部层面，上至董事长，下至部门经理（主管），大家对现行的绩效管理方式，通过KPI指标的形式，将公司的战略目标层层分解到各部门，用指标的形式统一大家的思想及目标，确保集团战略目标的落实及实现；通过OG（年度经营计划）的管理方式，将集团战略意图传递至各层级管理人员，确保战略意图可落地与可执行。

 

为了对提升现行组织管理能力，提升绩效管理水平，落实KPI指标（经营指标）对经营过程的牵引及指挥能力，20xx年2月份集团组织开展了对现行组织绩效管理体系的检讨及复盘，通过对“战略导向的绩效管理逻辑”和现行绩效管理流程进行全系统匹配及检讨，找出存在的差异及改善机会。

 

诊断方法：

此次诊断共采取了三种方式，来作为达到充分了解现行绩效管理过程的手段；绩效访谈主要是用来验证个人通过绩效管理过程中的个体感受和实际业务单位意见进行匹配验证。

1、 现行绩效管理制度和实际绩效管理流程做匹配

 

2、 从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效利用等四个方面，结合绩效核算过程中存在的问题做评价及诊断

 

3、 绩效访谈：了解实际业务单位经理人对现行绩效管理方式的意见及诉求

 

诊断内容

此次诊断过程，采取了多种方式对绩效管理过程进行检讨和复盘，涉及了系统层面：组织绩效管理体系复盘；执行层面：绩效绩效指标设计、数据管理、绩效辅导及跟进、绩效利用等方面；现针对整个复盘过程，分别从系统层面和执行层面分别做汇报如下：

 

1 、制度及体系设计

认真研究了集团绩效管理制度及相关涉及绩效管理的表单（个人绩效承诺书）、模板绩效合约、绩效汇总表等文件和制度；在绩效管理制度中，明确了绩效指标设计时应遵循的原则

按照绩效制度5.4的要求，“绩效合约的设置，应有一项重点，2项次重点，3项基本点”该条例很明确的指出了组织绩效的战略导向原则，绩效指标以“绩效合约”为单位，每张绩效合约反应的是一个组织的绩效评价标准和方向。每个组织（每份合约）应有一项承接战略目标的重要指标；

绩效管理制度4.1.6从制度上对集团各层级领导（董事长到各级经理）应行使的权利及承担的责任做了明确的定义和规范。

 

绩效管理制度5.1“战略落地为导向：组织绩效与个人绩效的评价标准和目标需基于公司战略，自上而下分解部门和个人的KPI，用绩效管理体系支撑公司战略落地和KPI的达成”，从制度上对集团绩效管理的原则及理念做了较为准确及明晰的阐述，包括组织绩效及个人绩效的评价标准和目标需基于公司战略，自上而下分解部门和个人KPI；绩效管理体系，支撑公司战略落地和KPI达成；5.1.1.3强调了绩效管理在计划、辅导、考核、应用四个层面的闭环管理。明确了各级管理者在绩效管理过程中的责任主体地位，以及提高绩效管理水平和能力的关键成功因素，强调任务分解，过程管理，绩效沟通。

同时在5.18、5.1.、5.2等方面对组织绩效KPI指标的设计原则及方法、组织绩效的实施流程、组织绩效的修正、KPI数据的收集、个人绩效的考核内容、个人绩效的考核周期、绩效管理流程、绩效评分规则、绩效评级标准、绩效结果应用、指标调整、绩效申诉、绩效数据保障及申诉等做了较为详细的说明。

 

结合组织绩效对个人绩效的分解及落地执行，建立有PBC《月度绩效承诺表》，《年度绩效合约》，《部门员工绩效汇总表》等流流程配套表单；针对年度KPI指标，提高绩效核算效率及可信度在OA系统中建立了基于KPI定义及口径的各类系统报表。

以上，从制度及表单模板等落地执行的方面看，集团在组织绩效体系设计方面是比较完整的：从组织到个人、指标数据提取到数据管理、KPI合约制定到结果利用、过程辅导到OG制定；涵盖了组织绩效管理过程的各方面。

 

2、执行及运行

作为参与者角色，参与了部分部门20xx年绩效核算和20xx年绩效指标的制定工作；结合在2月中旬的时候从各事业部分别挑选了具有代表性的部门作为调研对象的绩效访谈及沟通结果来看（包括访谈直接反馈的问题及访谈过程中感受到的干部情绪），基本上能够确认我们前期在绩效核算过程中的直接感受----组织绩效在绩效指标设计、数据管理、绩效管理过程中有较大的改善空间，现结合访谈提出的问题，及核算过程中的问题做归纳汇总如下：

序号	问题	分类	备注
1	指标提交时间太晚，经营分析报告很多数据都是各部门自己按照自己理解先核算出来的	核算效率	数据提交太晚，无法有效指导生产经营过程
2	同样的考核内容，考核指标不一样；相同的考核指标，考核内容也不一样。大家理解各不相同的问题，造成核算结果差异较大	管理规范	产值或收入：出货产值、制造产值？
3	合约指标数量过多，指标权重侧重点不明确。	指标设计	指标权重都是20%或者7-8个指标，都是15以下权重
4	绩效合约的制订考核及管理的范围不清晰，造成绩效合约的设计及和被考核人的沟通确认存在漏洞	管理问题	事业部经理层级的绩效指标及合约沟通确认缺失
5	很多目标的设置太理想化，不符合实际业务的发展逻辑；不够严谨，没有相关数据的支撑，拍脑袋情况较明显，但却需要部门承担风险	管理问题	某些MES系统取数，明明不能取数或者不准，但合约没有明确说明。
6	作为年度考核的绩效指标，没有具体统计及核算，特别是一些管理及运营类指标，等到年度核算时，才发现问题。	管理问题	统计周期、考核周期要分开。不考核不代表不统计，缩小统计周期
7	运营类指标设置时，针对指标的逻辑性及对象性不明确，各部门对企管的信任度不高；	指标设计	指标设计来源较多，但并没有详细了解设计的理由及考核逻辑；执行中的各种问题，我们解答不了。
8	指标理解及设置上的专业性不够强，和业务逻辑有明显差异	过程管理
9	各模块总经理或总监提出考核需求及具体指标时，对需求及指标的逻辑性理解不够，不够全面，不能提出我们自己的专业性意见，造成执行过程中，指标异常情况较多。	过程管理
10	考核目标的降低或者提高，再采用绝对值得降低或相对比例降低，理解比较模糊；	指标设计	某些指标如收入类采用绝对值比较符合业务逻辑；某些指标如库存呆滞，按照库存金额（或者数量）占比比较符合逻辑。
11	系统报表数据，抓取来源较多，对数据来源管控不足的情况下，系统报表的数据差异较大。如：出货类数据，去年12月份xx类出货数据xxx万，但20xx年2月17日导出的数据，显示出货只有xxx万。	数据管理	需要建立集团绩效指标库（简化指标设计过程，规范指标管理过程），强化绩效数据的管理过程，建立数据管理规范（含统计、收集、归集、分析等）
12	没有统一的指标定义口径及出处，大家的定义仅限于合约中的少量描述；造成执行过程中，各种解释方式含默认口径、财务口径、销售习惯等。	指标管理
13	没有对绩效数据做统一规范及管理，大部分数据都是零散的来源于各部门，每当需要的时候，再临时找各部门重新取数；无法对数据做归集、分类、分析及管理。	数据管理
14	绩效指标设计环节缺少财务部门的参与，造成因为数据的提取问题引起的确认周期加长。	指标设计	绩效指标制定及确认环节，缺少财务人员的直接参与，缺少一定的参与感。
15	绩效宣传做得不够好，每次绩效重大活动不能及时进行推广和宣传	过程管理	绩效宣贯、绩效培训、辅导等活动，没有在集团内做宣传及推广
16	绩效结果没有利用，没有明确的输出	过程管理	连续两年、三年绩效评级不达标的干部，没有做汇报

以上，结合绩效体系制度及我们在实际执行过程出现的问题，我们可以发现，在绩效执行及运行过程中，存在较多因为专业性不足造成的苦恼及问题，如：某些环节做了跳过及删除，包括固定模板中（绩效合约书）的某些内容，如：指标考核周期，指标统计周期等，均涉及指标数据管理过程中的分类及管理问题，现在在合约及流程中，缺失后，造成数据统计不齐全，年度无数据等情况；如：因为时间及计划问题，指标及合约确认时间、沟通时间压缩造成的定义及口径不清晰，任务式匆忙签字后，执行过程不顺畅。

 

3、改进建议

结合集团组织绩效体系，及诊断过程中发现的问题，本节从指标设计、绩效流程确认、数据管理、绩效复盘及质询、绩效利用等方面，提出改进意见及意见；

 

3.1 指标设计

绩效指标的设计，是整个组织绩效管理最核心的部分，他反映了组织战略目标能否正确地得到传递，准确地传达到各层级干部，并作为行动指南，指导各级干部年度的工作方向。现有绩效指标在设计阶段有以下几个问题需要我们关注；

 

3.11绩效设计及确认流程

①战略澄清（20xx年重点方向）---②绩效指标框架设计及梳理（各模块重点方向）---③绩效指标分类（指标主导分类）---④绩效设计（考核指标初稿）---⑤绩效指标研讨（合约讨论）---⑥绩效指标确认（被考核人确认）—⑦绩效合约签署。

 

3.11.1，绩效指标设计时（参考20xx年绩效计划制定过程），我们缺少一个步骤2就是结合20xx年战略规划，按照集团各事业部、各职能中心、各核心业务模块的经营计划侧重点（相对于20xx年及年度战略规划），列出考核的框架方向；该步骤是作为我们设计绩效合约及考核方式的行动指南，否则我们在向下沟通及协调时，会出现没有方向，没有指引的困难。

3.11.2，我们在指标设计完成后，缺少一个和被考核人确认的环节。该环节存在的问题主要是对于被考核人的管理不是非常清晰，造成大家对确认工作有遗漏。

3.11.3，绩效指标研讨环节，我们缺少和被考核人直接沟通及传递绩效考核方向的步骤5；仅仅和总经理、总监沟通确认，造成对合约落地执行环节出现不受控，下级经理并不清楚自己的任务及指标，也并不清楚公司对自己的考核方向，进而对绩效管理过程产生较大影响。

3.11.4，绩效初稿制定后，我们缺少一个内部分析及确认步骤，从战略目标传递及指标考核逻辑进行推演过程。

该环节的重点是从指标设计流程上，确保我们在绩效制定过程中，避免重大遗漏或者管理缺失；一上来就开始设计指标，是造成我们20xx年在绩效合约制订及讨论阶段，缺少必要主导性及权威性的一个主要原因。

 

3.12 绩效指标分解

3.12.1、绩效指标没有按照战略目标做解码及分解；BSC/KPI目标分解，强调两个方面一是集团战略分解，要将集团的战略意图，通过指标传递至各事业部及职能总监；二是独立运营，强调各事业部及职能总监在充分理解集团战略意图的基础上，将自己的经营理念及经营思想通过KPI指标传递给各业务单位。

我们指标设计更多的是从实际业务及职能角度，考虑指标的设计和考核。忽略了集团公司战略落地执行的核心导向功能，造成我们设计的系统上看，导向性不强。

集团的KPI就是利润及收入，没有体现集团基于中长期战略发展关注的指标，在从集团往事业部分解时，自然也没有明确的指引及导向。

 

3.12.2，绩效指标在分解过程中，没有考虑横向基于业务逻辑互相支撑方面的考虑及讨论，造成绩效指标过于独立，无法准确反映实际业务之间的支撑；

3.12.3，绩效指标在分解完成后，没有基于相同模块的分类及梳理做复盘，造成横向部门之间可比性不强，也容易造成关键战略核心任务缺失。

 

3.2、管理过程

3.21、指标设计确认阶段，没有组织财务及相关管理部门参与，对于指标的提取及统计，参与感较低，造成指标统计时，执行困难。

 

3.22、绩效指标分类

绩效指标在执行过程中，除了按照BSC划分为财务、客户、内部运营、学些成长四大类指标外，在指标管理过程中，需要根据不同的业务特点再次对运营类指标、财务类指标作区分，如：收入类、利润类、回款类、成本类、效率类、交付类、质量类、管理类等

 

管理类指标及运营类指标，我们需要结合业务特点，由企业管理部门结合战略地图、在和业务单位充分沟通（横向协调：如采购、生产、PMC、质量；纵向分解：总经理、总监、经理）的基础上，结合各业务单位在业务流程，设计固定的指标框架及结构（如：收入类、效率类、质量类、管理类）；

 

该类指标相对于收入类指标来说，在评价方式、评价目标的设计上有很大的实际业务场景特点，在确保战略目标方向一致的情况下，更加要强调数据来源，一般是谁受益，谁考核的原则；利用KPI指标之间的勾稽关系，来确保数据的真实性。

 

3.23 绩效复盘及绩效质询会

按照月度、季度开展绩效质询会，从指标及被考核部门两个维度，对表现和目标差异较大的部门负责人，组织开展专项分析及汇报会议，要求制定下阶段绩效改进计划并监督实施，纳入月度绩效考核。

 

3.24 对于连续两年绩效评级不达标，绩效部门向集团提出干部调整建议（薪酬调整或者降级等）

 

3.25、建立绩效指标库

组织绩效应该有持续性及规范性，从集团层级来看，各级组织的管理职能及范围在一定时期内，是固定的，是可以评价和对比的；并从经营数据变化过程中，评价管理能力。所以理论上对于组织绩效指标的设计，应来自于集团绩效指标库，有统一的定义、统计口径、统一来源、提交时间、汇总表等。

 

该类指标并不会因为干部的异动而变动，组织任务不变，组织绩效就存在（在考核期内）。承接该岗位的干部，同样需要承接该组织存在的问题或者成绩。

能够用文字描述清楚的指标，才是真正的理解清楚指标含义的指标，凡是用文字表述不清楚的指标，都需要重新定义

 

3.26、KPI只是战略落地，组织绩效评价的一个主要方式，但并不是万金油，不能期望集团所有的业务激励都通过KPI来解决；所以理论上，我们的绩效管理体系，在KPI外，还有其他各类辅助，配套的激励方案如：项目激励方案、业务提成方案等等做配套，该类制度的制订在各个业务单位，但监督执行在集团绩效管理部门。

 

3.27、建议明确公司的正式文件及沟通流程，不建议用微信这种即时性沟通工具，作为正式通知。（即时性通讯工具，不够权威及正式，期望通过一种互相妥协的方式，达成一致意见。沟通过程中的互相妥协是一定需要的，但在我们绩效管理过程中，如果缺少了这种正式的形式，绩效管理效果会打折扣，影响力会降低，执行自然会出现问题。）

 

3.3、KPI数据管理

集团范围内绩效数据，应改变现有的核算方式，由各部门核算提交数据，转变为各业务部门按绩效指标的定义及口径，分开统计及收集数据（能信息化，尽信息化；但不强制信息化；以数据能够反映真实业务现状为依据，不能为了信息化，更改变指标考核的方向）

3.1 建立数据监督及考核管理制度

3.2 建立数据收集流程（各事业部、职能数据归集到集团企管部）

3.3 建立统计数据核算及确认流程（统计部门对统计数据负责，主管确认真实性）

3.4 建立数据发布流程（核心经营数据分析结果，发布；月度/季度/年度考核结果及评分排名发布；）

3.5 设计集团绩效数据汇总表、绩效评分汇总表（系统管理集团范围内所有绩效数据，为各类干部，人员的评价提供详细数据）

结论：

经过此次对现有绩效体系的复盘及绩效过程的梳理，可以感受到集团现有基于战略落地执行的绩效管理体系是比较合理的，但更多的在执行过程中，由于计划、执行、经验、专业等方面的不足，造成我们对绩效及经营数据的管理，存在诸多引人诟病的地方，我们如果要在集团范围内，树立企管组织管理及经营绩效方面的专业形象，我们需要从框架思考、计划、细节、执行方面做更多的工作，从设计之初就强化企管在绩效方面的权威地位，公正、专业、贴合业务特性。