近日，“公司长期实施末位淘汰，会不会反噬公司？”登上热榜，成为职场人的热点讨论话题。

韦尔奇推崇“活力曲线”，绩效排名末尾的10%不称职员工将被公司辞退。在众多管理者和HR看来：“不合格员工被淘汰后，剩下的就是优秀员工”，这听起来逻辑自洽，但仔细想想似有不合理之处。

我问过身边的很多HR，他们对“末位淘汰”的看法也很不一致。我们公司也要开始推行绩效考核了，我应该效仿韦尔奇的做法吗？我该怎么做？

“末位淘汰”可取吗？】

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【摘要：本文第一部分分享了我对组织“末位淘汰”是否可行的观点；本文第二部分以案例方式分享了“末位淘汰”的优点。】

一、末位淘汰可保留：

先跟题主提个建议：“不要为没有发生的事情而担忧。”这样你的工作将会少很多不必要的忧虑和烦恼，也会增加很多的快乐元素。

题主可能会说：“我不知道我们公司推行绩效考核应不应该把‘末位淘汰’作为绩效考核结果应用之一放在我们的《绩效考核制度》里，也很纠结。”

其实在这件事上，题主就想多了，从题干里题主的描述，我看出来如下几个问题：
第一，题主对自己在公司里的定位不清晰。

HR即使你做到主管人力的集团副总裁，在涉及到人员去留这种“大事”方面的制度设计方面的权限还是有限的——人力只能是提供方法论和工具，至于组织采用哪种方法论和工具，那决定权自然不在HR手里——HR是执行层面，而不是决策层面。所以，题主在题干中那句“我应该效仿韦尔奇的做法吗？我该怎么做“就显得多余，你只需要把绩效结果应用方式报上去，至于采用哪些、不采用哪些，就不是由人力资源部来定的了。

第二，题主对自己公司的实情了解不多。

一个制度是否会在一个公司里顺利推行，很重要的一个方面就是适合公司的情况。每个公司都有每个公司的不同情况，而且人力资源的工作就是帮助公司的战略落地，当然，贵司的战略也跟题主咨询的HR同行的公司战略不同，所以，你咨询别人，还不如咨询自己的领导们——看看你们公司战略落地方面在绩效考核层面如何设计。

以上两个问题，题主有则改之无则加勉——毕竟我对题主其实一点也不了解，了解也仅限于题主在题干中披露的那些信息。

题主可能接着会问：“那我应该怎么在绩效考核这件事里不忧虑、轻松愉快地推行工作呢？”

我给题主出个主意，其实这也是我在之前文章中披露的我的做事方法和思路：遇到制度新推出，在推出之前都要用《******制度方案》来“投石问路”。

题主可能会问：“具体如何应用呢？”

题主公司面临推行绩效考核，建议题主所在人力资源部在正式拟定《绩效考核制度》之前拟定《****公司绩效考核制度方案》跟领导来汇报——这个方案就是要看题主所在人力资源部对绩效考核各方面的思考是不是达到了公司现阶段的要求。

具体到题主纠结的——“末位淘汰”，题主所在人力资源部完全可以在《****公司绩效考核制度方案》关于“绩效结果应用”中规定“对于符合******（考核成绩）的员工实施末位淘汰，员工末位淘汰名单需经公司审批后方可决定。”

对于“末位淘汰”实施的频次、前置条件等等题主可以在《方案》中根据贵司的战略、企业文化等提出具体方案。

至于题主所在公司未来会不会实施“末位淘汰”——那就全看题主所在公司的领导们是如何决策的了。

Tips1：对于题主公司未来会不会实施“末位淘汰，题主完全不必忧虑和纠结，只需要把“末位淘汰”相关设想写入《****公司绩效考核制度方案》上报给公司领导来决策即可，至于采不采纳，那就已经完全超越人力资源部的决策权限范围了，如果不写这一笔，领导们则有可能会责怪题主所在人力资源部考虑不周——所以还是写入方案，是否实施待题主所在公司的相关领导决策。

二、组织活水有源头：

本文第一部分其实对题主的问题已经解决完毕了，在本文第二部分，我想分享一下我们公司实施“末位淘汰”中作为HR我感受到的一些“末位淘汰”的优点。

第一，作为管理手段多“一张牌”。

我们公司在推行绩效考核之初就把“末位淘汰”作为“绩效考核结果应用”手段之一写入了《绩效考核制度》。在实施过程中，正常年景我们公司会根据年度绩效考核情况淘汰绩效考核成绩最后的10%的员工。

在这些被淘汰的员工中，几乎没有认可公司、工作认真、态度端正的员工，而主要是在企业文化认同、工作态度方面与公司的要求相距甚远：有的员工利用上班时间去健身、有的员工对团队其他员工PUA、有的员工貌似繁忙其实行“搭便车”之实——显然，如果他们继续留在组织内部，将对公司管理贻害无穷，“末位淘汰”在这时就会成为管理手段的一种“横空出世”。

第二，给末位淘汰员工一个“重启”的机会。

虽然我们公司规模不大，人数也不多——全球加起来也就是不到50人，工作忙起来也是昏天黑地，但是公司希望所有员工以客户满意为导向、提升业绩为抓手、自动自发的去工作，领导们关注更多的是项目的推进而不是员工的个人行为，这就有机会让人“搭便车”、“摸鱼”、“勾心斗角”——这显然已经不适合公司的要求，这些员工被列入“末位淘汰”之列的时候，我会跟TA们谈离职。

谈离职的核心之一当然是协商一致解除劳动合同，《离职协议》具体条款；

谈离职的核心之二就是离职原因——不是否定他们，而是说“现在已经到了一个可以离开的时刻了，你的离开不是不优秀，而是公司已经不适合你的要求，你需要另找更加符合你前进方向的平台去发展自己。”

“末位淘汰”看似“残忍”实际上是给到这些员工一个反思及“重启”的机会。

第三，“末位淘汰”让组织保持适度活性。

“流水不腐户枢不蠹”，如果把组织看成是一潭清水的话，我想没有人希望这是“死水”，显然“末位淘汰”帮助组织确认不适合的员工，让这些员工“流出”公司回到市场去寻找适合自己的机会，然后公司会根据新的要求去市场寻找适合要求的新员工“流入”组织——这形成了一个良性循环。

Tips2：在本文第二部分我分享了我们公司采取“末位淘汰”的心得体会。我们公司对于“末位淘汰”的员工都是采取协商一致解除劳动合同的做法，员工即使要离开公司，在历史上也是对公司做过自己的贡献的，所以，离开的时候要好和好散、和气生财。

Tips3：我们公司实施“末位淘汰”已经多年，没有出现过题主在题干中所谓的“反噬”现象，对于公司和员工来说，现在都把“末位淘汰”看作一种管理工具理性看待。