题记：

 

这是笔者给自己的一篇总结，对一阶段管理中国区固定资产工作的经验总结。回首来看，深夜加班是常态，困难挑战也都成了过去时，所幸结果喜人，顺利达成完成率100%的历年最好结果，2017预算编制也圆满完成。深有感悟，趁热打铁，梳理思路，总结经验。

 

Capex （固定资产投资）管理是，在财务整体框架内，有效的规划投资配置，满足业务的需求，确保投资效率。

 

固定资产投资的定义：也叫资本性投资，关键词在于资本性，固定性，例如机器设备，建筑物，而非消耗品，原材料。衡量方法为价值较高（大于2000元，也可能有不同定义），使用寿命较长（超过一年）可重复性投入生产运行。从财务方面讲，可以抵扣增值税，其计入成本的方式是折旧。实践方面，如果可以延长使用寿命的大修维护也可以算作固定资产投资。

 

这里涉及到固定资产的概念，包含了新增资产投资和现有资产两大块。现有固定资产的管理关注于资产的维护，常规工作有：资产盘点（防止遗失），维护（防止异常磨损减少使用寿命），资产报废管理（有控制的进行资产报废），这里不发散，择机再总结。

 

固定资产投资短期内可以拉动业绩，因为投资带来的成本是折旧，年度成本也就是1/15（举例一般机器设备折旧15年），而短期收益全部计入当年业绩。因此管理者会倾向于尽可能将支出列为固定资产投资。相对应的，投资的回报的合理性论证就非常重要（Justification），确保投资回报期的回报如预期的获取收益（PIR- post implementation review），更是至关重要，这里的风险在于只在短期获得了收益，而给未来背上沉重的资产折旧包袱。

 

其目的是：

 

Ø 整体投资支出在预算控制范围内。

 

Ø 确保投资方案最优化，把钱花到应该花的地方。

 

Ø 确保投资在预期时间范围内发生。

 

Ø 标准化投资项目的实施过程，确保执行方案最优化，获得尽可能高的投资效率。

 

衡量的指标，也就是投资效率：

 

衡量收益率的有，

 

Ø ROIC- Return on investment capital 简单说就是年收益与投资总额的比例，但有专业的算法。

 

Ø Payback period 回报周期，越短越好。

 

Ø NPV净现值。专业解释是投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。简单说，以项目总收益为目标，就是现在要有多少钱存银行，在一定的利率下，才能在收益周期内赚回来。这笔钱减去投资额就是净现值。大于零可行，越大越好。

 

Ø IRR内部收益率。就是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。越大越好。

 

衡量当年执行效率的有，

 

Ø 准时完成率。应该是100%，至少95%，准时发生。道理很简单，决定要花这笔钱了，就要让资本最快速度为业绩做出贡献，不然资金闲置也是有成本的。

 

Ø 节约，实际支出应该是不超过投资预算总额。这里指的是，通过技术方案的优化，招投标控制，和项目执行期间的有效控制，在达到投资预期效果的同时，而产生的节约。超预算是会带来很大成本的。同时，节约部分在计算完成率时是算做完成的。

 

固定资产投资管理，包含预算编制，年中预估，进度控制。

 

1. 预算编制

 

每年Q4开始准备下一年度的预算编制，通过具体的战略规划和差距分析，得出具体的需求。具体来说就是先明确明年想干什么，得出现状和预期的差距，列出具体的项目。

 

同时，财务状况在这一阶段也会得出方向性的指导，如果业务发展趋势好，资金充裕，投资策略会比较强势。相反，投资会比较保守。

 

投资策略通常不同阶段会有侧重点，譬如，当年的成本压力很大，那投资重点应该是节约型项目，或者质量状况急需改善，那就应该偏重质量改善的投资项目，即使回报率很低。同理，即使有很多投资需求，也不太可能一次性完成，而是根据重要紧急程度，分阶段开展。并且不可避免的情况是，管理层期望在预算环比持平的前提下，决策投资新的扩张项目，这种项目投资额很大，那就需要从其他方面挤出空间，这是预算编制中的难点，这也体现了资源优化配置。

 

这一阶段不需要非常精准的投资测算，但要有指导性，一般控制在10%以内。这个阶段至少会有两轮，先是从下往上汇总需求，再由上而下策略指导。Capex 项目会有具体分类，例如质量，EHS，商务，节约等。大致可归属于两种类型：运营改善型和扩张性。

 

运营改善型：即在现有实体基础上进行的改善，而不改变其基本属性，譬如EHS相关改造改善项目，质量优化改造项目，节约或效率提升类，老化设备的更新替换。

 

扩张型： 即新增产能，或增加新产品，一般投资较大。

 

预算的分析，通过横向和纵向两个方面对比。横向，即BU之间，分类之间的比较。纵向，即当年同往年的比较，来验证投资预算和策略的符合性。

 

特别对于一个较大区域管理的时候，这个阶段需要进行大量的数据分析，Think-cell可以比较直观的体现这些信息。砍预算一般就是在这种分析之上结进行的。

 

砍预算，是个非常熟悉的词，这里要说的是- 砍预算从来不应是拍脑袋的，背后的逻辑就是把有限的钢用到刀刃上，基于capex 管理者提供的这些大量的分析，即使管理层不十分熟悉具体的现场状态和需求，管理层也可以做出方向性的决策。具体项目的调整，则需要Capex团队落实。

 

论证充分是立项的先决条件，包含：战略需求，差距分析，投资方案，投资回报分析三个大块。

 

战略需求：对于扩张型的项目，如产量的需求，新产品的需求，但一般需要至少三年的量来支撑，需要有具体的数字和合理的逻辑支持，这些数据会用于回报分析。改善型项目可以是法规和内部规范的要求。这里解决的是“要什么”的问题。

 

差距分析：重点是真实现状体现，用于具体化投资内容。这里解决的是“缺什么”的问题。

 

投资方案：这里要解决的是“怎么做，花多少钱”的问题。包括：投资总额，范围，技术方案，投资进度计划，也就是项目实施阶段需要达成的结果（项目团队的目标）。

 

投资回报分析：主要是财务相关的分析，ROIC，IRR，各个公司有自己的方法。结合内部控制标准，投资回报的结果会反过来影响投资方案，决定花多少钱。这又关联到投资策略，是激进型或者保守型。

 

论证部分的内容，可以直接作为后续招投标的资料。论证阶段越详细，招投标部分越轻松。或者说，施工方/技术供应商在前期论证阶段的介入有利于项目的论证。

 

编制预算的同时，需要设定每月的进度计划，包含两个方面： 其一是Capex进度，用来衡量项目的进度，项目团队承担这个KPI，进度越快越能提高投资效率； 其二是现金流进度，用来体现支付进度，支付进度一般会滞后于项目进度，一般公司都会有账期，这对公司有利，有利于现金流的管理。赢得值法EVM，是比较好的工具。

 

预算编制阶段属于项目的前期阶段，通过管理层批准而列入预算就意味着项目的立项。对于投资规模很大的战略性项目，其前期的准备时间会拉得更长，譬如可行性分析，概念设计，等需要花费较长的时间论证。也就是说只有进行了充分的论证才会列入预算。

 

至此，可以看到预算编制阶段会进行很多的前期分析，即使回到一个项目的周期里面，也是占较大的一块。这是基于一个逻辑：一次把事情做好。花多的时间进行充分的准备，把各种可能性以及对应方案都考虑进来，一旦启动就快速推进，一次作对、做好。过程中翻来覆去，成本更高。

 

2. 年中预估

 

一般会至少每半年进行一次年中预估，可能有的公司财务系统非常谨慎，会每个季度进行一次。年中预估的目的是根据实际进度修正预算（项目一般都处于实施阶段），使其更加贴近真实的情况。进而优化财务方面的资金配置。特别是对于财务紧张的公司，其回顾的频率会略高。

 

这里有两个非常重要的逻辑前提，其一预算管理，就是说，实际发生要符合预算，没有列入预算的原则上不能实施，管理者的目标和各项工作计划都是基于预算设定的，这是关系到奖金的大事。并且因为预算编制期间进行了充分的分析和准备，过程中再翻来覆去就意味着大量的重复工作。其二，偏差管理 Variance management，实际上，公司有可能在过程中做出策略调整，而且实施过程中可能会有变化。为了解决这些漏网之鱼，就通过偏差管理来解决这是增减和调整项目的窗口期，但偏差和变化都仍需要管理层的批准。这个偏差需要控制的越小越好，而且最好相比预算有节约。

 

预估的逻辑和预算基本一致，只不过其精度要求更高，越接近年底，就要越贴近实际。年中如果出现大的策略变动，砍预算也会随机发生。

 

3. 进度控制

 

这个话题，最简单的理解就是避免年底突击花钱。背后涉及到，计划设定，进度控制，偏差管理等问题。与项目实施管理中的进度控制是相同的逻辑，这里是放在一个项目群组的层面去管理进度。

 

先明确一个定义，Capex进度管理，是通过钱来衡量项目实施进度，并不是付款进度。举例来说：买一台设备，从开始准备到投入运行，需要三个月，经历合同，交货期，安装，测试等过程，capex 进度就是根据这些过程占总项目周期的比例，用金额来体现出来。

 

S曲线可以非常直观的体现进度情况，重点关注实际与计划的偏差。具体可以参考赢得值法EVM。

 

数据的体现，可以界定问题，更重要的是通过分析，找到推动的方法。例行的会议是必要的，通过周期性的回顾，与项目团队充分沟通。一般情况，项目经理都会非常清楚项目的状态，通过例会只是起到一种督促作用。重要的在于，复杂性的项目有很多的不可预知的问题，譬如技术变更，施工环境，利益相关方协调，等因素。那就需要通过进度回顾的平台去提供支持和资源解决问题。

 

项目经理对一个项目负责，Capex 管理要对整个项目群组负责，利益是捆绑的，所以这并不是简单的开开会，统计统计数据就完了（其实手工统计数据也是很惨的）。上要面对管理层应答自如，下要衔接项目团队，或推或拉，促进进展。

 

复杂的情形，Capex 管理者需要介入到项目中去，通过深入了解问题，协调各方面的资源，来解决问题。为此优秀的Capex 管理者应具有相当的项目管理经验，不被忽悠还能直接给予建设性的指导，同时要有很强的协调能力，遇到利益相关方的协调，就必须能在上下左右各环节顺畅沟通。

 

举例来说，如何解决年底突击花钱的问题？大家不应该只停留在看到这种陋习就嘲讽的层面，其实在很多企业都有这个情况。

 

在供应链，对于一般项目，项目团队都是兼职团队，也就是不同部门的人成立一个项目团队，而且各自还有KPI，就看怎样设置优先级，如何管理团队的投入合理的精力在项目上。这对项目经理的要求比较高。如果项目经理有更多其他的优先级，那肯定项目进度会往后拖，更不要说遇到困难了。

 

对于职能型的组织结构，各环节和利益相关方的协调本身就是一个耗时耗力的事情，一旦遇到某个环节特别是高级别的停滞，那就需要专门的沟通去解决，碰上领导繁忙更是麻烦。

 

还有一些复杂项目，本身有很多待验证的环节，一轮测试不成功就要在来一轮，时间加倍。或者特别原因出现的变更，这些因素都要控制。

 

这里，就想到了前期的项目计划设定的重要性，就是要将上面的可能性都考虑到，设置一个合理的进度计划，可以让你在过程中稳坐钓鱼台，运筹帷幄。相反，则是四处着火，上面压力山大，下面困难重重。

 

还有一个容易分歧的点：是验收合格算完成，还是调试合格算完成，这经常是项目团队和运营团队之间非常容易出现的争论，关键在于大家的利益点不同，运营团队关注效率，想通过验收环节来挟制项目团队，不达效率我不接收，而项目团队关注的当年的Capex完成率。其实，这是两个问题。首先，应该回归到财务方面来看，只需回答一个问题，这台设备是否已经实体全部到位，会不会出现被搬走重新做的情况？ 实体全部到位，并不会被搬走重新做，意味着投资和资产基本等值（搬走重新做则意味着产品不合格，不能够实现资产和投资的等值），符合会计上的权责发生制。肯定要接收，只是早晚的问题，那必然按照年度的预算进行当年入账，不然就违背了预算管理，明年也没有这笔钱。这个接收并不是与运营团队的交接，项目团队决定。其次，与运营团队的交接是基于是否满足合同约定的条款，应该建立另外一个流程，这个流程的核心指标是满足合同条款，无论供应商还是运营团队，这个流程是否完成决定了验收款项的支付，和保质期的启始。

 

在考虑上面因素的同时，还有一些常识。所谓S曲线，就是一种理想的项目进度模型，根据规律，前期进度应该是缓慢的，因为准备阶段，入场，磨合适应等因素，进度不明显。到了项目实施中期，各方面都成熟了，进度应该是加速的。 到了收尾阶段，速度又会平缓下来。

 

对于一个项目群组来说，也有规律，譬如年初是准备期和审批期，进度缓慢，随着项目集中启动，进度就会加快，年底项目陆续结束，进度再次放缓。再有，一些淡旺季的影响，也会让曲线呈现出相应的规律。但总体的原则应该是，一旦立项，就要早做，让投资最快的产生效益。

 

在项目群组Capex管理的操作实践上，应该将有限的精力投入到最重要的事情里。挑最重要的项目至少是Top3，以及重点的深受关注的项目，深入到项目过程中去，参与项目进度例会，专门了解具体进度，详细了解其中的问题，才能有效的管理，并做到对管理层关注的问题非常清楚，应对自如。

 

最后，进度控制的目标是，准时完成，完成率100%，出发点就是有效的推动资本产生效益。

 

总结：

 

总部Capex管理是一个分析型的工作，要求数据准确，分析充分。需要缜密的逻辑，快速的从项目群组数据中分析出主要的信息，同时还要能够站在高处去思考投资策略，为管理层投资决策提供充分的支持。PPT，EXL要十分熟练。

 

需要很强的组织协调能力，预算编制涉及总部和BU多个功能环节，以及采购、财务，确保内部的充分沟通和协调一致。每次预算或预估，都需要几个星期，统筹各环节按统一进度进展，从下往上数据收集，从上往下决策反馈。进度控制，更需要紧密衔接，有效推动。

 

项目经验要丰富，有技术背景。对项目的论证和进度中的问题才能快速做出判断，能够提供有效的支持。

 

还需要有一定的财务基础，能理解财务指标，快速判断一个项目的投资回报是否合理，算法逻辑是否准确。

 

全国范围的capex管理与区域或工厂Capex管理不同，其区别在于，前者所面对的项目数量很多，而且对接高级管理层，更偏向于分析和统筹，而后者更偏向于项目执行。