一、资金型股东

比如：风险投资、天使投资、股权投资

相比于创始人股东的既出钱又出力，资金型股东只出钱不出力。

资金型股东最关心的不是股权比例，而是站在理性经济人的角度，最关注三个问题：资金安全、回报率和回报周期。

假如有2个方案放在资金型股东面前：

方案一：

你投资100万给A公司，A公司让你占股80%，但是你十年都不能回本。

方案二：

你投100万给B公司，B公司只给你占股5%，但是你两年就能回本，而且每年的回报率翻倍，还可以让你连续享受十年的分红。

资金型股东一般都会选择方案二吧，因为占股再多都是虚的，能分到钱才是真的。

投大钱占小股，已经成了投资界的基本共识。

【案例】

马云在阿里巴巴最开始只投了50万；

但是孙正义投了两千万美金，只占20%的股份。

所以，对于资金型股东，分配原则是溢价进入，而且可以跟对方约定：未来对方回报达到投资额的一定倍数时，创始人可以原价回购一部分股权。

当然，对于资金型股东，我们为了吸引其加入，可优先对其分红。

二、资源型股东

比如：政府、商会、上下游产业链、客户

资源这种东西，看不见摸不着，而且不一定长久。

所以，对于资金型股东，分配原则是量化进入。

我们可以先找个项目试试水，先验证一下对方是不是真的有资源，对方的资源对我们是否有价值。如果项目成了，就给他相应的提成。

约定股权的转化流程，先给干股，比如：给公司带来多少万的利润，就给多少比例的分红，后期通过业绩、参与度、贡献度等指标，再给实股。

而且因为资源的不确定性是很大的， 所以最好签订对赌协议，毕竟红口白牙不如白纸黑字，资源型股东的进入和退出都要提前约定好。

三、管理型股东

比如：财税专家、法律专家、股权专家

资金型股东的分配原则是全职进入。

如果他有自己的公司、有自己的项目，或是在别的地方有工作，那么就一定不要让他作为管理型股东进入。

①他的时间、精力跟不上；

②他还有别的选择和退路，你只是个备胎。

即使是时间管理大师，长期脚踏两只船，也难免翻车。

而且可约定股权的成熟期，成熟期的常见模式有：工作年限模式、业绩目标模式、项目进度模式和融资进度模式。

四、员工型股东

①普通员工不适合作为股权激励对象

激励对象是需要经过筛选的，必须有针对性，一般是公司高管与核心技术人才，而非普通员工。

人人都有，起不到激励的作用。

人无我有，人有我优。用对人、分对钱，才能做对事，起到激励的作用。

②创业初期不适合做股权激励

首先，创业初期公司规模小，前途不明，员工看不到公司股权的价值和未来升值的空间，此时的激励效果非常有限，甚至会被认为是“画大饼”。

其次，创业初期员工流动性大，薪酬能体现即时的价值，员工对薪酬的关注程度远大于股权。

最后，如果创业初期不把股权当回事儿、随便分出去，等到公司做大了，才发现股权激励的成本过高。

所以，对员工做股权激励，我们可以设立有限合伙企业作为员工持股平台，创始人做GP，员工做LP，分钱不分权。

五、战略投资人

战略投资人与财务投资人（资金型股东）不同，他的主要诉求，并不是短暂的财务收益，而是长期的战略价值。

对于他来说，你的公司是他生态布局的一部分，他对你是有后续的产业甚至资本预案的。

战略投资人一般会提出增加在董事会中的席位，派驻高管到被投企业任职等要求，通过控制董事会和高管，掌握在公司中的话语权。

他插手你企业的决策，是必然的，甚至吃下你都有可能。

因股权融资失去对公司的控制权，被扫地出门，甚至锒铛入狱的创始人数不胜数。（比如雷士照明的吴长江）

所以，我们要分辨对方是单纯图钱的资金型股东，还是图谋大计的战略投资人，谨防外部资本攫取控制权。