首先来分析一下何为小公司，我们总结大家所提的小公司分为以下四种情况：

1、成立时间较长，团队也很稳定，盈利也比较好;2、成立时间较长，企业还没有盈利;3、成立时间较短，但盈利较好;4、成立时间较短，但没有盈利;

如果你的公司对应的是这四种公司中的一种，该如何做股权激励呢?

继续往下看……

 

我们再来分析一下何为股权激励，股权激励有广义和狭义之理解，广义的股权激励主要包括以下三个方面的内容：

1、对创业合伙人之间的股权设计;即创始人之间如何分权、分利，如何设计股份的进出规则;

2、老板用股权去激励员工，充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能;

3、用股权去换取相关资源，比如用股权去融钱，出让股权给相关合作方等，在本文中的股权激励指的是狭义的股权激励。

在分析公司小，适合不适合做股权激励之前，我们先来分析老板和员工对股份的认知：

老板把股权当宝贝

每个创业老板都有一个英雄梦，都认为经过自己的努力，可以把企业做大做强，在老板的心中股权是值钱的，股权是稀缺资源，能不分就不分，如果不分，员工还能好好干，最好就不分股权，如果股权实在不分不行，那就只有分股权，这可能是大部分老板的想法。

只有为数不多的老板能够看透股权的价值，愿意和员工真正共享股权的成果。

全世界的老板有两类，第一类老板什么都少，就股权多，第二类老板什么都多，就股权少。

员工对股权的态度模棱两可

员工对股权的心理很微妙，在企业小的时候，企业前景还不明朗，员工对于股权的价值不太看重，员工更关注的是当下的现金收益，而不是企业未来的股权收益。

大部分员工对于企业的股权是将信将疑的，真正深信不移的员工少之又少，在公司小的时候，最好对给点现金收益，当然能给股权更好。

针对员工的心理，我们对应不同状况下的企业，采取不同的股权激励措施。

 

1、成立时间较长，团队也很稳定，盈利也比较好;

此时该种企业做股权激励的时机已经成熟，员工与老板之间，互相比较了解，双方的信任程度较高，员工入股可以分到红利，员工入股的积极性会相对较高。

最理想的做法，是让员工一次性掏钱入股，因为员工掏钱入股，说明员工对企业的信心比较足，如果员工手中资金不足，可以采取让员工用期股的入股方式。

所谓的期股类似于我们的按揭买房，即授予员工一定比例的股权，如3%，让员工先行享受到入股的分红，在员工得到分红款之后，再用分红款去偿还购买股份时应付的款项，这种按揭入股的方式，可以调动员工入股的积极性。

2、成立时间较长，企业还没有盈利;

这种情况下，让员工入股是非常困难的，因为员工在入股时会进行权衡，如果入股之后没有收益，员工会找各种理由进行推脱，入股的成效会不太显著。

还有一种例外情况，即企业尽管前期没有盈利，但企业在为发展打基础，未来企业爆发的可能性非常大。

如京东，尽管成立之后的十多年，企业没有盈利，但员工相信企业的前景，可能有部分员工也会入股，当然现在的京东已经很大了，不属于小企业，我们为了说明，仅作类比。

3、成立时间较短，但盈利较好;

在当下的中国，竞争如此激烈，成立时间较短，就能取得较好的盈利，这种幸运的企业有，但会相对较少，在此类企业采取入股方案时，因为老板和员工了解的还不太深。

双方之间的信任度还不太高，即使员工入股，我们也建议采取期权的入股方式，所谓的期权就是给予员工一定比例的股权，比如3%，分三年期给到员工，每年员工可以拿到1%，干满3年，则员工享有该3%的股权。

同时对员工附加一定的考核条件，如关于业绩的考核指标，完成则股权归属该员工，完不成则股权仍归公司所有，这样对于员工就会既有激励作用，也会有约束作用，股权对于企业来说就是可放可收的，如果没有相应的约束条件，则可能造成给了员工股权之后，发现员工不合适，股权也收不回来，反而造成公司的被动。

 

4、成立时间较短，但没有盈利;

这种情况在生活中非常多，也是很多老板关心的，我们认为此时可以做股权激励，但员工激励落地时相对较难，难点有三：

员工对企业的未来不太确定，入股时信心不足;

企业的入股价格很难确定，估值就是对企业未来预期的判断，企业股份价格估的低，对老板不公平，估的高，员工不愿意入，这是难点，往往双方很难达成一致，现实生活中往往员工对企业的价值估的低，老板对企业的价值估的高;

给予员工股权更多是基于员工未来的贡献，而不是过去的成果，员工过去的贡献已经用工资奖金予以量化，之所以给员工股权是想激发员工更大的创造性。

而员工对企业未来的贡献价值大小不好评判，企业未来的发展，更多处于不确定性，更多靠员工的创造而不是按部就班地执行，企业更需要有贡献性的人才，而员工的创造性、贡献度不明确，处于混沌状态，此时给到员工固定的股权比例也不科学，所以公司小但又不盈利的企业操作起来就相对困难。

我们在为尚不盈利的小公司，设计股权激励方案时，会考虑如下的设计原则：

1、区分资金股、人力股，前期资金股重要，后期人力股会越来越重要;

2、预留一定的股权比例，此部分股权留给后来更能干的员工或者投资人;

3、对员工设定考核标准，其中分刚性的评价标准和弹性的评价标准，刚性的标准是关于员工个人贡献的，弹性的标准是关于团队合作及价值观评估的，考核合格的员工继续激励，考核不合则股份要收回;

4、在股权激励时一定要格外注意对企业家的激励，即核心大股东的激励必不可少，企业家是企业中最为稀缺的资源，不仅要对企业家进行物质的激励，同时还要保证企业家对企业控制权的行使;

 

5、在初创企业中，给予股权最好采用期权的激励方式，即使给予员工股权，最好采取股权代持形式，初期不需要在工商局登记的，这种做法是初创企业员工的稳定性不强，员工离职，需要全体股东必须本人到工商局去办理变更，万一有员工拖延不办，就使得股权变更的成本过高。

好的股权激励方案是企业合作成功的基础，老板即使愿意和员工分享股权，但必须用制度加以保证。

综上所诉，小企业盈利是可以很容易的做股权激励，如果小企业不盈利，员工能看到希望，也有做股权激励的可能性，如果小企业不盈利，员工也看不到希望，股权激励可以先缓缓再做，先让企业挣到钱再去做股权激励也不迟。

股权激励就是把公司股东和职业经理人（核心高管）利益绑到一起，建立一种共赢机制。

两者之间会有不同的立场，如果我是一个员工，我更关心的是能拿多少工资和提成奖金；如果是股东，他更关心的是公司未来的发展、长期的增值与稳定。通过股权激励，可以把这两个不同立场的群体捆绑到一起。

好的股权架构与差的股权架构

什么是差的股权架构？再举西少爷这个例子，在公司刚刚走上正轨时，创始人团队分崩离析。三个创始人分别占股40%、30%、30%，这样的股权架构有什么问题？——没有一个人占51%以上，也即没有一个人有公司的控制权。在我看来，创业初期主要创始人持股51%都还不够，好的股权架构是有一个老大持股三分之二。不合理的股权架构下，只要出现问题，一定是毁灭性的，一定有合伙人被踢出局。

 

那什么是好的股权架构？

1、简单明晰

创业早期，我们建议采用简单的股权架构，一般三个股东，最多不能超过五个，其他人可以用代持。

2、一定要有带头大哥

创业公司一定要有一个人来拍板，尤其是在早期，肯定要快速决策，到关键点一定要有人带头来做，这个人就是带头大哥。

3、资源互补

怎么挑选合伙人？怎么做分配？我的建议是资源一定要互补，有人做产品，有人做运营，有人做技术。如果找一样的，根本就没法创业，那样肯定做不大。

4、股东之间一定要相互信任

找合伙人一定要找身边的熟人或者是真正知道对方本性的人。

我不赞成合伙人只认识一两天，吃一顿饭，喝一杯酒，就说一起去创业，这种成功的几率会很小。所以我在做投资人看项目时，都会问创业者，你们创始合伙人之间认识了多长时间？很多人说是同学、发小、闺密，这种成功的几率会相对高一点，因为彼此之间是互相信任的。

股权究竟怎么分配？

1、看出资

如果大家都有钱，那就几个人合伙出，比如公司注册资本一百万，我出六十万，你出四十万。这是最简单最直接的方式，但已经很少有人用了。

2、带头大哥要有比较大的股权

发起人一定是牺牲最大的，他的股权在早期也一定是最大的控制权。

3、合伙人在公司角色的重要性

一定要知道在这个公司的发展中（尤其是后期）最重要的人是谁，这个人的股权一定相对会多一点。比如你的公司是产品为导向，重点在产品上，那产品合伙人一定要比技术合伙人占股比例大。或者你的公司是以技术为特点的，那技术合伙人的占股比例就更重要一些。也有做O2O、做电商的，可能更重要的是运营，那可能运营合伙人的股权就应该最大。

4、要有一个明显的股权架构梯次

最好的方式就是刚才提到的，创始人持股51%以上甚至是2/3，联合创始人在20~30%，再预留10~15%的期权池。这是相对合理的分配方法，有区间梯次，创始人肯定是老大，联合创始人有一定的话语权，期权池给员工做激励。

5、预留合伙人期权池

就像真功夫这个案例，潘宇海是创始人，但后期把它实际做大的是蔡达标。潘宇海只是在前期搭了个台子而已，后期蔡达标的功劳越来越大，这时怎么办？不能说一开始蔡达标拿到多少股份，后面就永远只是这么多。如果有合理的期权池，就可以很好的解决这个问题。

 

 

股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。