一、获客：精细划分客群、优化获客渠道

通过明确的自我定位与客群划分，财富管理机构可以针对不同客群及其需求定制财 富管理解决方案。摩根士丹利面向各层级客群，设置宽谱系产品服务方案；高盛和 瑞银集团聚焦高净值、超高净值客群，产品与服务精品化、定制化特点明显。 获客渠道的搭建，是触达机构理想客群的必要条件，决定了机构财富管理业务客户 资产的获取乃至业绩表现。通过并购，摩根士丹利形成了投顾渠道、自主渠道和企 业工作渠道三大渠道，拓宽客群覆盖。从业绩贡献上看，投顾渠道是有关机构财富 管理业务的重点，而自主及其他渠道为业绩增长注入新动能。

（一）自我定位明晰，客群划分准确

1.摩根士丹利：宽层次客群的财富管理机构

摩根士丹利将自身定位为“聚焦高净值、超高净值客户，并能够为各层级不同类型 客户提供宽层次产品”的机构，基于此，公司划分了较为精细地划分了广泛的客户 群，涵盖央行、企业客户（包括公共机构客户、养老金计划、家族办公室、主权财富 基金等）、机构客户（包括资管机构、保险和银行等）、投顾客户以及个人客户（包 括大众富裕人群以及高净值客户），通过分层经营，向不同层级的消费者提供宽层 次、差异化的产品与服务。

对于个人客户，摩根士丹利依据个人净资产进行细分，进一步将其划分为超高净值 客户（资产规模>1000万美元）、高净值客户（资产规模100-1000万美元）、富裕客 户（资产规模10-100万美元）与一般大众客户（资产规模<10万美元）等类型，为不 同类型客户提供不同的财富管理解决方案、辅以金融科技。例如，对于资产规 模>1000万美元的超高净值客户，摩根士丹利专门成立了Wealth Strategies Group 协助其搭建复杂的投资组合；提供私募股权、房地产和定制产品等特殊产品；并在 此类客群上谨慎使用人工智能，仍以人工投顾为主，辅之以数字化工具。此外，摩根 还将客户的年龄和其所处的职业生涯阶段进行区分，根据不同类型客户的需求提供 财富管理解决方案。

2.高盛集团：变革下聚焦超高净值人群

近年来，高盛集团的目标客群定位经历了较大变革。2019年以前，高盛的财富管理 业务由私人财富管理部门（PWM，Private Wealth Management）和Ayco组成，前 者为高净值个人、家庭和捐赠基金提供定制化财富管理咨询，后者则服务于大型企 业的高管和员工。 2019年，高盛收购United Capital并借此成立个人财务管理部门（PFM，Personal Financial Management）部门，此举被视为高盛拓展财富管理服务对象的一次转型， 试图触及更多投资金额在100万美元至1000万美元之间的财富客群。2020年，高盛 推出Marcus Invest智能投顾平台，其投资门槛仅为1000美元。 然而PFM的业绩表现疲软，截止2023年被出售前，其管理资产约250亿美元，远不 及服务超高净值客户的PWM（私人财富管理部门）的2200亿美元。伴随疫情以及地 缘政治的影响，公司面临着提升盈利能力的压力。2023年8月，高盛集团出售旗下 PFM部门，专心于盈利能力更强的超高净值客户，仅保留小部分Marcus平台上普通 客户业务。

 

 

3.瑞银集团：合并瑞士信贷，助推机构客户拓展

2023年6月12日，瑞银集团完成对瑞士信贷的收购，该笔收购拓宽了瑞银财富管理 客群，客观上助推了瑞银集团财富管理业务的发展。收购前，瑞银集团财富管理业 务专注与高净值、超高净值个人客群，而瑞士信贷面向客群更广，除了高净值人群， 还包含机构客户、投顾客户等。据公司年报，得益于收购的客群引入，23年Q3瑞银 集团在新客户获取、新增净资产方面表现突出，财富管理业务净现金流回暖，财富 管理业务新增净资产180亿美元，新增净储蓄80亿美元。

（二）完善客户触达能力，打造多元获客渠道

强大的客户触达能力、完善的获客渠道对财富管理机构的业务增长、品牌建设至关 重要。其中投顾渠道为重中之重，而业绩增长与效益边际则倚重自主及其它渠道的 表现。头部财富管理机构都尝试通过并购打造多元渠道优势，但只有充分打通新渠 道与原有渠道和业务部门间的联系，实现业务间、渠道间协同，才能实现更高效的 客群触达。

1.通过并购拓宽客群覆盖、完善获客渠道

通过并购来扩充客户群体、拓宽获客渠道，进而实现财富管理业务的规模效应是摩 根士丹利多次采用的策略。据公司年报披露，2009年，摩根士丹利收购了花旗银行 旗下Smith Barney公司51%股权，带动营业净收入增长133%，投顾数量增长142%， 客户资产规模增加146%；2019年，摩根士丹利并购股票计划管理软件服务商Solium Capital，获得其3,000个股票计划客户以及100万名计划参与者，进一步提升为全球 股权管理、财务报告和合规性提供云服务的能力；2020年，摩根士丹利以130亿美元 收购了线上金融零售平台E*TRADE，此次并购为摩根士丹利带来了庞大的消费者渠 道和强大的数字化能力。2019年，E*TRADE客户资产总额为6775亿美元，其中来自 零售和投顾服务的客户资产为3817亿美元，占比56%，来自企业客户的资产为2958 亿美元。 通过以上并购事件，摩根士丹利形成了以投顾渠道为基础，以自主渠道和企业工作 渠道为补充的“一体两翼式”获客渠道体系。自主渠道的建立，摩根士丹利形成了 直接面向零售端消费者的业务能力，快速吸纳普通消费者；基于Solium Capital的企 业工作渠道能够使其形成面向企业中年轻人的渠道，以上渠道带来的新客户都能够 被进一步转化、引导成为投顾渠道的付费客群，实现渠道间协同转化。

除渠道协同外，并购为摩根士丹利带来规模效应。从客户资产规模上看，摩根士丹 利各渠道中，投顾渠道客户资产最多。2023年达到39790亿美元，在2018-2021年稳 定增长后有所下滑，主要原因是股市下跌和美元升值对国际资产价格带来的压力。 自主渠道和企业渠道在2018-2023年快速增长，2023年AUM分别为11500和4160亿 美元，CAGR分别为88%和100%，这二者的快速增长为摩根士丹利带来了更多的客 户和收益。而自主渠道2019-2020年增长了9.8倍，与企业渠道2018-2019年9.2倍的 增长，分别对应公司并购E*TRADE与Solium Capital带来的规模效应。

从客户数量看，2018-2023年摩根士丹利自主渠道和企业渠道客户数保持稳健增长。 截至2023年，自主渠道客户数已达810万户家庭，企业渠道也拥有了660万客户。

 

 

2.并购之外，构建渠道间互补与协同

2023年8月，高盛集团出售个人财务管理部门 (Personal Financial Management)， 业绩承压下，其持续调整财富管理业务。并购其它财富管理平台虽能带来新客群和 新渠道，但如果没能在此基础上巩固渠道优势、实现跨部门联动，新的部门仍然可 能成为集团负担，这在高盛身上得以印证。

2003-2008年，高盛财富管理业务主要由私人财富管理部门 (Private Wealth Management Group )负责，PWM专门为超高净值个人和家庭以及特定机构（包括 基金会和捐赠基金）制定全面的财富管理计划。2003-2008年，高盛财富管理所在业 务部门净收入从28.58亿美元，快速增长至79.74亿。

私人财富管理部门的积累让高盛愈加重视财富管理业务，2016年，高盛推出Marcus， 直接与传统商业银行竞争个人零售客户，该平台通过提供极低利率贷款，吸引大量 个人客户，大大拓宽客群触达，获客成本极低，同时，高盛于2017年将旗下GS银行 划归Marcus，为其进一步带来了银行业务积累的客群。至此，高盛的自营零售平台 兼具低获客成本、宽客群触达的特点，形成了差异化优势。2018年，高盛新的业务 结构将零售和财富管理并列为一级部门。2019年，高盛7.5亿美元收购United Capital Financial Partners财富管理平台，在此基础上成立了个人财务管理部门(PFM)，尝试 进一步巩固并购带来的零售金融客群。2021年高盛以21亿美元收购成立于2006年的 金融技术贷款公司GreenSky，专注于为家庭装修、太阳能、医疗保健等一次性大额 消费支出提供贷款服务，希望与Marcus结合，完善消费者银行服务。 但高盛没有在新零售渠道基础上，建立渠道间的互联，并购战略带来的新业务部门 没有与其它渠道形成有效的协同。由于高盛传统投顾聚焦超高净值人群，对大众客 群服务能力较弱，虽然Marcus带来超过1400万零售端客群，但高盛私人银行业务模 块客群仅为1.6万人，它在引导这些客户向投顾业务迁移时力不从心，没能形成客群 转化。据高盛内部估计，截止2022年底，Marcus业务平台仍未过盈亏线，预计亏损 超12亿美元。2020-2023年，高盛财富管理业务营业利润从-7.83亿美元，下降至21.75亿美元。2023年初，高盛以亏损4.7亿美元的代价出售Marcus中一个账面价值 为10亿美元的贷款组合，通过降低消费者金融规模的方式，来缓解业务压力。

2022年，高盛重新调整了业务结构，新结构明显降低了零售端的财富管理的业务比 重，零售业务被划进了新增的平台解决方案中。

被划进平台解决方案（Platform Solution）后，零售端业务财务表现继续吃紧。个 人信用卡是高盛通过并购金融技术贷款公司Greensky建立的自营零售平台，但激进 的扩张使其获得的顾客信用水平较低，这些客户不仅难以转化至投顾渠道，还带来 了坏账风险。 据公司年报数据，2022年高盛信用卡业务坏账率接近3%，超过摩根大通一倍，其中 超过25%的信用卡贷款流向了FICO分数（美国个人消费信用评估）低于660的客户，这迫使高盛为未来潜在的信贷损失留出更多准备金。受此影响，2022 年高盛 Platform Solution净亏损为16.61亿美元，比 2021 年的亏损8.37亿美元进一步扩大， 反映出资产质量下滑及营业费用的同步大幅提升。同时，财富管理和全球投行交易 板块净收入显著下滑。

脱离了零售渠道，在疫情和地缘政治影响下，高盛的PFM的业绩仍不尽人意，公司 面临着提升盈利能力的压力。重大业务重组举措与战略改革同步。2023年8月，高盛 集团出售旗下PFM部门。2019年并购United Capital Financial Partners仅为高盛带 来了客群及其资产，但后者没有抓住机遇快速建立并完善普通富裕人群的渠道，进 而业绩增长缺乏动能，反而拖累了集团财务表现。出售PFM后，高盛进一步调整长 期规划：专注投顾渠道的超高净值人群，同时缩减零售业务和其他渠道。对于高净 值客群，高盛仅占有该人群财富管理市场1%的份额，对于专注高净值人群服务的 Ayco来讲，仍有较大空间。 此外，将GreenSky的技术平台和客户群与高盛现有的消费者银行部门Marcus有效融 合比预期更为复杂，高盛还寻求在2024年第一季度前完成出售GreenSky，将业务重 心重新集中在投资银行和交易的核心优势上，同时减少零售业务。

3.投顾端是重中之重，自主及其它渠道为业绩增长注入新动能

投顾渠道是财富管理业绩的重中之重。投资顾问是财富管理机构的重要业务伙伴和 支撑力量，他们在提高客户满意度、拓展业务渠道、提升机构声誉、风险管理等方面 发挥着不可替代的作用，渠道业绩占比也最大。以摩根士丹利为例，2018-2023年， 其财富管理业务投顾渠道的客户资产占比始终最大，在70.7%-97.3%之间。

投顾服务能够充分了解客户需求，并根据其财富管理目标针对性定制产品，进而高 度满足客户的利益关切。瑞银集团高度重视投顾服务渠道建设，通过数字化平台赋 能，在投顾服务的流程中实现了财富管理部门与其他业务部门、投顾渠道与其他业 务渠道的联动。

自主及其它业务渠道为财富管理业绩增长注入新动能。以摩根士丹利为例，尽管投 顾渠道AUM占总财富管理业务AUM比重超过70%，但从AUM增长贡献程度来看， 2019-2023年，自主及企业渠道平均带来了超过44%的AUM增长，为财富管理业务 业绩增长带来新动能。

 

 

二、锁客：以客户为导向的产品服务体系

以客户需求为导向，提供差异化、高渗透率的财富管理产品或服务。深耕自身目标 客群的需求，相关机构为不同净值水平、不同职业生涯阶段的客户提供针对性财富 管理解决方案；结合其它业务板块，提供高渗透率、高附加值的存贷款、账户管理服 务。以投顾水平为核心，提升财富管理业务服务能力。秉持人才理念打造投顾团队， 通过薪酬激励、业绩激励等方式鼓励投顾创收。

（一）提供差异产品，增强客户粘性

1.关注客户需求，差异化产品服务模式

结合自身客群定位，深耕客户财富管理需求，针对性设计财富管理产品体系。摩根 士丹利实施客户分层策略，为自己的各层级客户提供了丰富的财富管理产品和服务。 根据个人和企业、净值的高低、所处职业生涯的阶段，将客群分成了不同层级，针对 不同的财富管理需求，提供财富管理解决方案。依托自身强大的资产管理业务和银 行业务，提供多元化的投资理财产品。 从门槛较低的200多支共同基金、ETF，到满足高净值人群需求的对冲基金投资，再 到迎合超高净值人群的房地产投资，大摩提供自主设计以及与第三方共同打造的理 财产品，满足各层级客群需求。产品服务的分层化供给还体现在投顾服务上，例如， 摩根为大众富裕客户提供智能投顾平台，而对于超高净值人群，仍以人工投顾为主。

调整业务结构，回归传统优势领域。高盛一直擅长为超高净值客群提供财富管理解 决方案，出售个人理财业务（PFM）后，高盛可以充分支持私人财富管理（PWM） 的工作。

2.高渗透率产品服务，提升业务附加值

结合个人银行业务板块，提供存贷款服务，提高渗透率和业务附加值。摩根士丹利 践行“银行战略”，发展贷款产品，提高贷款产品渗透率，提供住宅抵押贷款等，2023年财富管理部门贷款余额为1465亿美元，同比增长0.34%。

 

 

提供多种财富管理账户服务，引导客户向高费率服务账户转化。摩根士丹利提供独 立账户管理模式、联合账户管理模式、共同基金咨询模式、顾问模式、投资组合管理 模式、现金管理模式等六种账户管理服务，费率各不相同。同时，瑞银提供的账户服 务包括全权委托、顾问委托以及非委托服务三种类型，积极引导客户向全权委托账 户转化，提高渗透率。 2014-2023年摩根士丹利整体账户管理费率下跌，从75bps下降到64bps。在此大趋 势下，通过优化客群资产配置，提高费率相对较高的联合账户服务模式和投资组合 管理模式账户资产占比，2024年，这两类账户占比分别达到了32.53%和25.26%，对 冲了费率下降趋势的同时，为企业带来了高附加值红利。

瑞银集团也在大力推广交叉销售策略，通过为客户提供借贷服务，增加贷款渗透率 并提高利息收入。集团不断丰富贷款产品线，为客户提供更多信贷选择，从而增加 客户贷款量。据公司年报披露，客户贷款总额从2014年的446亿美元，增长到了2023 年的2843亿美元，全球财富管理业务的贷款渗透率从4.32%提升至7.38%，增长了 3.06个bps。

（二）以投顾为核心，提升服务能力

1.重视筛选与培养，卓越人才理念打造投顾团队

贯彻卓越投资顾问人才理念，从个人素养、团队搭建等方面提升投顾服务能力。摩 根士丹利重视投顾个人能力，对投顾候选人的学历、相关证书甚至工作经验都有具 体要求，此外，公司还通过三年期的投资顾问经理项目(FAA Program)筛选人才，候 选人只有在内驱力、事业心、责任心与自信心等方面达标，才能成为大摩的投顾。

2.多元激励措施，促进投顾创收

通过高额业绩激励，引导投顾提升服务能力，实现投顾服务效率、工作产出的提升。 投资顾问薪酬通常由基准工资与可变绩效激励组成，通过业绩激励促进投顾提升服 务能力，是发展投顾渠道的途径之一。瑞银集团投资顾问薪酬结构为基准工资+签约 薪酬承诺+可变薪酬激励，2017-2023年，瑞银集团投资顾问人均享受的业绩激励从 38万美元提升至45万美元，体现了集团通过激励来发展投顾渠道。与此同时，随着 投顾人数缩减以及创收能力提升，瑞银投顾人均管理资产稳步提升，从2017年的2.26 亿美元，提升至2023年的3.84亿美元。

提供有竞争力的、与业绩增长挂钩的可变薪酬，实现正向激励。摩根士丹利贯彻“激 励计划”，其投顾的薪酬结构涵盖基本薪资、绩效及其他福利，投顾薪酬与业绩高度 挂钩，2014-2023年，投顾总薪酬从88.25亿美元增长至139.72万美元，增幅达58.32%， 财富管理部门薪酬费用占比始终维持在70%以上。

除薪酬激励外，进一步为投顾提供系列激励措施。为了使投顾拥有更高的价值感和 归属感，摩根士丹利为投顾提供了职业生涯、财务、健康、家庭、价值认同等6大方 面的激励举措，为其及其家人提供全面的福利，尽可能留住投顾，降低离职率。

业务优化投顾人数下跌，人均创收稳步提高。随着数字化投顾的加入，摩根投顾人 数从2014年的16076人下降到2019年的15468人，但投顾生产力得到提高，人均创 收从92.61万美元增长至114.67万美元。

3.布局金融科技，赋能投顾效率

布局金融科技，通过数字化转型构建智能投顾及其它财富管理平台，为客户提供更 全面的财富管理服务。摩根士丹利、高盛分别提供E*TRADE & Access Direct以及 Marcus Invest等智能投顾，发挥数字平台低成本的优势，为客户提供低费率低佣金 服务，有利于扩大客群覆盖。基于人工智能的数字平台可以提供生涯规划、投资分 析等服务，提升了客户满意度。

智能平台赋能投顾服务能力。数字化平台搭建了投顾与客户高效沟通的桥梁，为投 顾提供决策支持，释放投顾生产力。摩根士丹利的Next Best Action通过分析研究报 告、客户数据、市场数据，向投顾提供市场事件对投资组合的影响，辅助其进行服 务。高盛的Marquee为金融顾问提供了一个访问结构化产品的在线平台，从而可以 更好地服务客户。

智能投顾、数字平台的建设还降低了财富管理业务的成本。通过降低非薪酬支出， 金融科技协助财富管理机构减少冗余成本。2023年，摩根士丹利客户资产成本率为 0.38%，较2014年水平下降0.21pct，成本优势主要在于非薪酬支出。公司对非薪酬 支出实行严格管控，使其基本保持不变，2023年非薪酬支出为56.35亿美元，非薪酬 成本率为21.45%，客户资产非薪酬成本率仅为0.11%。

三、留客：构建业务间协同，助力公司发展

发展财富管理业务，可以实现其与投行、资产管理等业务协同，证券公司各部门在 渠道、产品之间具备协同联动的业务基础，助力公司整体发展。同时，从营收端和成 本端看，发展财富管理业务有助于机构稳定盈利、开源节流。

（一）财富管理业务与其他业务协同

1.财富管理协同投行业务：“一个公司”提升综合服务能力

实现财富管理与其它业务部门间协同联动，促进机构整体发展。投行业务积累了大 量机构端高净值财富客群，一级投行业务链接底层资产，产品创新能力与风险穿透 能力较强，是财富管理业务的产品供给端、潜在客群提供者。 个人和公司业务部开启客户资产转移和转介，以确保能够根据客户的需求提供最佳 服务，并通过向客户提供整个公司的价值推动客户规模增长。例如，投资需求变得 更加复杂的个人银行客户可被转移到全球财富管理的高净值个人和富裕阶层，企业 和机构部门客户被转介到养老基金解决方案的资产管理部门或资本市场交易部门。

2.财富管理协同资管业务：增强财富管理服务能力与盈利能力

财富管理协同资产管理，提供全方位财富管理服务。在服务能力方面，通过整合财 富管理业务和资产管理业务的资源，提供全方位的财富管理解决方案，例如，对于 超高净值个人，摩根士丹利为其提供家族财富规划与咨询服务，高盛则提供生涯与 遗产规划、ESG投资等服务。在产品创新方面，利用资产管理业务的投资研究能力 和产品创新能力，为财富管理客户提供定制化的财富管理产品，如摩根士丹利的私 募股权产品、投资性房地产、529计划等。 从渠道引流来看，财富管理与资产管理存在交叉获客的天然条件。通过共享销售渠 道、相互转化潜在客群，可以实现彼此客群引流。例如，据公司业绩会披露，摩根士 丹利优异的资产管理能力使公司核心客户保留率达到99%，为下一步向财富管理端 转化创造了潜在条件。 从资产转移来看，瑞银集团则打通了不同业务间客户资产转移，如将投资需求变复 杂的个人银行客户转移到全球财富管理业务部门；将投资目标转为更加追求财富保值增值和全面规划、服务需求升级的客户从资产管理部门，转向财富管理部门。2016- 2023年，瑞银集团财富管理部门可投资资产占机构整体比重从63%增长至71%，集 团AUM进一步向财富管理部门集中。

（二）开源节流，驱动营收增长

1.开源节流，为机构整体发展注入新动力

财富管理业务不断发展，已经成为机构整体业务营收的重要驱动力。从净收入来看， 2023年摩根士丹利、瑞银集团和高盛财富管理业务部门净收入分别为262.68亿、 211.90亿和138.80亿美元，分别占其总净收入的48.52 %、49.24%以及30.01%。其 中摩根士丹利财富管理业务净收入占比从2004年的18.73%增长到2023年的48.52%， 业务结构实现重塑。 在财富管理业务的带动下，机构整体收入稳步增长。2023年，摩根士丹利、瑞银集 团和高盛的营业净收入分别为541.43亿、430.30亿以及462.54亿美元，10年CAGR 分别为5.21%、3.11%以及3.30%。

 

 

从净利润来看，2023年摩根士丹利和高盛财富管理业务部门净利润分别为50.22亿、 10.78亿美元。其中，摩根士丹利财富管理业务净利润占整体净利润的比重从2004年 的5.60%增长到2023年的55%。2004-2023年，摩根士丹利净利润从44.86亿美元， 增长至90.87亿美元，CAGR为8.16%，财富管理的驱动能力和重要地位在净利润中 体现得更为明显。

财富管理业务的发展，间接促进机构业务提质增效。从降低冗余费用的角度看，通 过引入金融科技，搭建智能投顾平台，实现高效率、空间要求低的在线服务能力，实 地人工服务占比降低。因此，财富管理机构在非薪酬支出方面节约了冗余费用。据 公司年报数据测算，2023年，摩根士丹利客户资产成本率、客户资产非薪酬成本率 和非薪酬成本率分别为0.38%、0.11%以及21.45%，较2010年分别降低了0.30pct、 0.11pct、7.29pct。从盈利能力的角度看，金融危机后，三大机构盈利能力稳步提升， 保持较高水平。

在财富管理业务开源节流的驱动下，机构整体盈利能力得到提升。高ROE的财富管 理业务能够带动机构整体ROE水平提升。2008年后，伴随财富管理业务盈利能力稳 健提升，摩根士丹利ROE水平呈上升趋势，ROE近10年提升了410.86bps。2023年， 摩根士丹利、瑞银集团财富管理业务ROE分别为17.00%和15.80%，高于机构整体 的10.42%和9.70%。

2.拓宽覆盖，为机构出海带来新机遇

积极推动财富管理业务出海，迎来新的营收增长点。摩根士丹利、瑞银集团和高盛 均积极推动财富管理业务国际化，在亚洲、欧洲、美洲等地区开展财富管理业务。摩根士丹利具有超过150年的全球经营历史，2012年公司成立全球财富管理部门 （International Wealth Management），通过全球投资顾问（Internatiuonal Client Advisor）为超过60个国家的客户提供定制服务。

2022年，摩根士丹利、瑞银和高盛海外业务营收分别为135.5亿美元、268.6亿美元 和186.96亿美元，分别占总营收的25%、78%以及39%；各机构海外业务营收增长 额占整体营收增长额的比重分别为26%、60%以及29%，海外业务为机构整体营收 增长注入动力。

四、总结及投资分析

总结海外财富管理机构发展经验，领先财富管理机构在渠道构建、产品设置、服务 能力提升、业务协同方面有可借鉴之处。下面从投顾服务能力、客群覆盖与财富管 理转型情况三个角度，对比分析国内外财富管理机构。

（一）海外投行财富管理业务经验总结

1.渠道端：自我定位明晰，多元获客渠道

通过明确的自我定位与客群划分，财富管理机构可以针对不同客群及其需求定制财 富管理解决方案。摩根士丹利面向各层级客群，设置宽谱系产品服务方案；高盛和瑞银集团聚焦高净值、超高净值客群，产品与服务精品化、定制化特点明显。 获客渠道的搭建，是触达机构理想客群的必要条件，决定了机构财富管理业务客户 资产的获取乃至业绩表现。通过并购，摩根士丹利形成了投顾渠道、自主渠道和企 业工作渠道三大渠道，拓宽客群覆盖；但并购之余，应重点关注新旧渠道的协同整 合。从业绩贡献上看，投顾渠道是有关机构财富管理业务的重点，而自主及其他渠 道为业绩增长注入新动能。

2.产品、服务端：以投顾为核心，定制产品服务

以客户需求为导向，提供差异化、高渗透率的财富管理产品或服务。海外领先机构 深耕自身目标客群的需求，进而为不同净值水平、不同职业生涯阶段的客户提供针 对性财富管理解决方案；结合其它业务板块，提供高渗透率、高附加值的存贷款、账 户管理服务。 以投顾水平为核心，提升财富管理业务服务能力。秉持人才理念打造投顾团队，对 投顾个人经历、能力要求明确，构建培养体系，提升服务水平；通过薪酬激励、业绩 激励等方式鼓励投顾创收。

3.构建业务间协同，开源节流驱动业绩

发展财富管理业务的同时，构建其与投行、资管业务在渠道、产品设计上的协同， 实现业务间协同发展。财富管理机构各部门在获客渠道上存在潜在重叠，在产品设 计和供给上又互补性，强化部门协同，实现客群转化与产品共享，可以实现良好的 协同效应。 通过发展财富管理业务，开源节流驱动营收增长。从营收端看，财富管理业务凭借 高附加值产品、高净值客群，能够创造稳定且丰厚的营收汇报；成本端上，通过引入 金融科技，降低了财富管理业务空间要求，节省非薪酬支出的冗余费用。

（二）投顾能力：多层次的客群服务能力

投顾能力是衡量财富管理机构服务水平、未来发展的重要指标。 资产配置研究能力及投顾团队奠定了投顾能力的基础。佣金席位直接反映了研究业 务规模、盈利能力以及客户服务能力。佣金席位与研究能力挂钩，而投顾人数不仅 是反映机构服务水平的基础指标，也反映其人才储备情况，进而影响后续的服务拓 展。从佣金席位来看，国内头部券商注重研究业务的内外部协同赋能，佣金新规后 研究业务有望进一步强化资产配置与产品研究能力布局，通过协同提升投顾赋能。 从投顾人数来看，国内券商中中信和中国银河分别拥有4314和3870名投顾，在本土 券商竞争中具备一定的人才红利优势。但与海外券商相比，投顾人数仍有较大进步 空间。 科技平台建设、组织架构赋能、多层次配置与服务体系助力买方投顾能力转型升级。如华泰证券采取“人+平台”服务模式，依托多平台的有效联动，实现投研、服务内 容的平台化生产和系统化推送；国泰君安升级私人订制中心，并加快建立资配体系， 全面赋能分支投顾展业；东方证券通过线上、线下、外部机构合作进行获客、借助 “大V”打造分布式投顾能力。

（三）客群覆盖：反映增长潜力

从高净值客户数量以及客户资金余额来看国内券商客群覆盖情况。客户资金余额的 大小直接影响到机构的客群覆盖基础和盈利水平，2023年，受经纪业务承压、投资 收益缩水影响，券商客户资金余额普遍减少。高净值客户的数量则反映券商财富管 理业务积累与品牌影响力，体现其提供高端财富管理服务的能力与未来潜力。 从客户资金余额来看，2023年中信、国泰君安、华泰客户资金余额居前，客群基础 较好。从高净值客户数量来看，中金公司和中信证券具有一定优势。

 

 

（四）财富管理转型：提供综合解决方案的数字化买方平台

1.产品与服务：综合解决方案

产品与服务向定制财务规划、综合金融解决方案转变。中信证券经纪业务向财富管 理转型升级，按照客户大类需求，丰富不同风险等级、收益率的产品类型（衍生品、 挂钩产品等）；2017年推出财富家族信托服务（由法律服务机构、税务服务机构等 提供专业服务支持；由投顾团队定制配置策略，提供事务性信托服务的财富配置解决方案）；此外，还提供基于场内其它标的（股票、债券、融资融券、期货IB等）的 金融产品。2022年，中信证券非货币市场公募基金保有规模人民币 1,733 亿元，排 名行业第1，代销金融产品收入达16.83亿元；投资咨询业务收入达到5.08亿元。 从卖方销售向买方投顾转型，非货币基金代销规模逐渐扩大。东方财富旗下天天基 金，凭借产品丰富的基金超市与渠道触达，代销的产品丰富程度远超银行、券商。 2023年，天天基金代销产品数量在所有代销机构中长期排名第1，代销基金16920支。 规模上，天天基金代销保有规模仅次于蚂蚁基金，而遥遥领先于传统券商，股票+混 合型规模达4276亿元。中信证券作为头部券商，2023年末非货币性基金保有规模达 1900亿元，为证券公司之首。

2.数字化转型：打造高效财富管理平台

数字化转型是财富管理机构优化业务流程、提质增效、完善服务能力的重要途径。 从数字化投入来看，近年来华泰证券、中金公司、国泰君安数字化转型领先。据公 司年报，2023年华泰证券信息技术投入为25.78亿元，两年CAGR达7.57%，信息 技术投入占总营收比重达7.05%，信息投入位列行业第1。2022年，华泰推出涨乐 财富通8.0，基于其优化客户需求分层以及与之相对应的投顾分层、服务分层，迭 代升级专业交易服务和理财服务，通过“涨乐财富通”平台和投顾云平台精准输 出，提升客户服务。2022年该平台平均月活用户达926.83万人，持续位列证券公 司APP第1名。