文 / 华彩咨询 白万纲

引言

GE的数一数二战略，世界闻名。只有数一数二的产业，GE才去投资、去发展，不能做到世界范围里第一第二的产业，GE就会处置、会整合掉。而从企业投资管理的角度来看，数一数二既是个正向原则，也是个反向原则。

有人曾问过杰克•韦尔奇一个问题，如果非要数一数二的，只有在全球范围里能培育成前几名的行当，GE才收购、进入的话，GE投资的范围就非常窄；而且有些行当目前并不好，需要经过强有力的整合和长期发展，才能成为数一数二，GE怎么去判断呢？

杰克•韦尔奇的回答非常引人深思，那就是数一数二只是GE的公开标准，所有GE的子公司都可以按照这个标准去从事，但那些需要进行复杂分析和判断的投资，就由GE董事会来进行决策。这样一来，公开的标准给了子公司，子公司有了简化的操作指南，也就有了自主性和主动性；而复杂的判断则由集团来深入研究，审慎决策。这样既能够使下属企业放开手脚，又不至于令集团错失重大的机会，显然是非常经典的投资战略。

我们之前讲到集团的融资管理，究其根本，融资讲的是集团怎么样更合理的、更有效率地把钱融进来，它讲究的是集团融资的量够不够大，是否能及时让资金到账，这之中练的是对外的功夫。而当集团把资金融进来后，最重要的就是投资管理，要把好不容易融进来的资金效率最大化地利用起来、投资下去，以获得预期的、甚至超出预期的投资回报。

本期从集团投资管理概述、投资决策管理、投资组合管理、投资组合模型与投资组合能力等五个方面，结合实际案例阐述其奥秘，提示集团型企业应如何进行科学投资分析、合理投资决策、有效投资组合。

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壹｜核心知识点抢先看

一、集团投资管理概述

集团投资管理具有高层次的战略性、复杂的系统性、突出的半结构化、整合性与协同性、优化相对性的特征。集团投资管理包含以下内容：

1、投资项目界定；

2、组织机构的设置；

3、投资管理体制；

4、投资管理权限；

5、其它投资管理要点。

二、集团投资决策管理

集团投资决策相比单体公司投资决策而言，范围更广、决策更多元、方法更复杂；按照所涉及的作用范围，可以分为投资战略决策和投资项目决策。对于集团型企业而言，投资决策的过程不仅仅在于平衡单个项目的投资风险和收益，更在于如何对多个组合项目进行投资风险和收益的综合判断。

三、集团投资组合管理

1、集团投资组合战略：发展什么？保护什么？鼓励什么？限制什么？发展的方向是什么？投资目标是什么？投资领域在哪里？投资任务是什么？

2、集团投资财务标准要求；

3、集团投资领域选择。

四、集团投资组合模型

1、集团产业的分类：战略性产业、财务性产业、风险投资性产业、退出性产业；

2、设计投资组合模型：产业增长率组合、净资产收益率高低组合、营业现金流流动比率组合、产业风险度组合。

五、集团投资组合能力

企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力，用价值发现、资本运营能力来支撑投资组合。

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贰｜集团投资管理概述

一、集团投资的特征

 

(一) 集团投资具有更高层次的战略性特征。

集团的战略导向是集团投资的基础。一般来讲，单体公司的长期投资也具有战略性的特征，它要求企业投资时考虑企业的长远利益和发展方向，但是集团投资的战略性要比单体公司投资的战略性高一个层次。也就是说，集团内各个成员企业的战略要服从于整个集团的发展战略要求。

另外，集团的投资战略性分析是站在整个集团的战略发展上对投资的考虑，而不仅仅是某一个企业的战略问题，因此，集团投资的战略性分析较某一单体公司的投资战略性分析更加复杂、更加全面。

(二) 集团投资具有复杂的系统性特征。

集团投资是一个系统，相对于单体公司的系统而言，集团投资系统是一个复杂大系统。集团投资系统由相互作用、相互依赖的系统要素组成，如集团对自身与各个子公司的投资量、资产、产量、销量、收益、净现值等要素构成一个系统，而各子公司的投资又成为集团投资系统的子系统，具体各个子公司的投资量、资产、产量、销售量、人员、效益等又都是这个子系统的要素。

集团投资系统要素中的组合顺序与相互作用，形成了集团投资系统的结构。

(三) 集团投资的整合性与协同性特征。

集团的投资不仅仅是针对某个具体的投资项目，而是对整个集团的投资安排，它并不特别关注能否满足某些项目的特殊要求，而是将注意力集中在如何通过投资实现组建和管理集团的宗旨。借助于集团投资行为，在资源配置上达到整个集团各种资源的整合性，通过各种资源优势的整合而形成集团整体的竞争优势，真正实现多个法人联合体的整合效应。

在实现集团各种资源整合效应的同时，由于集团成员之间关系的较为复杂，集团内部的母公司、子公司和其他成员单位之间必须遵循集团投资的统一规范，以使整个集团的投资管理协调有序地进行，实现集团投资的协同性。

(四) 集团投资的更加突出的半结构化特征。

集团投资决策部分问题在决策过程开始前就能够准确识别，如集团对内部某一产业的直接投资，形成该产业一定数量的资产，这种投资量与资产量之间的关系是很明确的；而另外一些问题却不能用数学方程表示出来，主要靠定性分析，这使集团投资具有半结构化特征。

(五) 集团投资的优化相对性特征。

投资决策是某种折中，即最终选定的行动方案，决不会尽善尽美地实现目标，只能是在当时条件下可以利用的最好办法。

二、集团投资的原则

集团投资特征，决定了集团投资原则与单体公司有显著不同，它不仅包括了依法投资、效益优先、规范运作、风险控制、责任追究等一般性原则，更需要体现服从集团一盘棋战略、投资组合、分级管理、可持续发展的要求。具体而言，集团投资更需要遵循注意如下四原则：

(一) 整体战略导向原则。

集团总部及所属公司的投资项目必须符合母公司的整体发展战略及有关规定。

(二) 最优投资组合原则。

集团的风险控制原则并非一般意义上认为的“不要把鸡蛋放在同一个筐子里”的简单风险分散原则，而是强调需要有意识的进行集团整体战略导向下的产业投资布局，寻求最优的投资组合策略，所形成的产业组合一般分为若干层次，包括战略性产业、财务性产业、风险投资性产业、退出性产业等。集团的投资就是根据中长期战略的要求及内外部环境的变化在上述产业层次之间进行动态投资平衡管理。

(三) 风险分级控制原则。

在投资活动的全过程管理中，母公司与所属公司应扮演不同的角色，进行多层面的跟踪分析，通常母公司的管理活动要覆盖事前、事中、事后三个阶段的关键环节，事前抓投资计划、控总量、定标准等，事中抓立项、可研、工程项目的招投标等，事后抓审计、考核等；所属公司积极关注内外部环境的变化，及时发现问题、识别风险，提出对策，将风险控制在源头。

(四) 可持续发展原则。

与单体公司难以抗拒产业周期波动不同的是集团型企业的投资更能应对时间长考，其产业布局往往需要满足如下要求：产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性、产业组合要兼顾利润与现金流的平衡、产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的、产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的、每个产业板块最少培育一个融资平台。通过这样的一个产业组合设计，集团型企业便能够在“政、经、产、融”四大周期中进行冲浪式发展，实现基业长青。

三、集团投资管理的内容

图 大型企业集团重大投资项目的全景图

集团投资管理内容包括以下几个方面：

(一) 投资项目界定。

通常需要完整涵盖对内投资和对外投资两个部分。对内投资通常指基本建设、固定资产投资、技术更新改造，科技研发等投资活动；对外投资按照投资期限分为短期投资和长期投资，对外短期投资包括购买金融类资产、短期理财等，对外长期投资主要指股权投资、项目合作投资等。

(二) 组织机构的设置。

在母公司，可以在董事会下成立专门的投资委员会，也可以采用总经理领导下的投资项目决策会议形式。企业内部一般设立投资或发展部，投资部采用项目小组制，项目经理负责项目管理全过程。在子公司视情况可以设立投资部，但一般限制子公司、孙公司的投资权限。

(三) 投资管理体制。

通常建立投资项目立项开发，论证评估，投资决策，监督实施，运作管理五位一体的管理体制。比如，集团可规定在投资立项与可行性研究阶段，由集团审批的投资活动，投资单位申请投资立项时，应当向集团战略与风险管理委员会提交立项请示报告、项目可研报告；在论证评估阶段，集团战略与风险管理委员会会同集团战略管理部、财务部、法律部、人力资源部、审计部等职能部门进行联合评审，或者成立专门的项目评估小组负责项目的评估工作；在监督实施阶段，提名、审核、备案外派董监高等重要人事任免，监控内外部环境变化；最后还进行定期的项目后评价与审计工作。

(四) 投资管理权限。

一般情况下实行分级授权管理。如中石油天然气集团根据投资项目性质和规模，划分一类、二类、三类和四类项目，并按项目类别划分管理权限。一类项目由集团常务会审批。其中，紧急、保密性强的特殊海外项目，由集团总经理组织有关领导和部门审批。二类项目由规划计划部或相关部门负责审查，集团领导审批。三类项目由专业分公司审批。四类项目由所属企业审批。

(五) 其它投资管理要点。

主要包括对外投资比例、建立企业投资项目库、确定合理的投资结构、投资效益评估等。

四、案例：华润集团的投资管理特征

华润集团作为一家典型的大型多元化控股企业，其产业投资布局具有鲜明的集团型企业特征。目前，华润集团下设7大战略业务单元(SBU)，分别是消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融，其多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。通过对其产业布局的解读以及集团投资管控的实际运作的解析，我们发现华润集团：

(一) 坚持战略导向的投资原则。

具体体现为，华润集团始终坚持“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。华润集团明确规定集团总部、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司的长期股权投资及战略性固定资产投资应遵循战略导向的投资原则。

(二) 对所属企业投资分级管控体系完善。

华润集团认为，资本事项直接影响控股母公司的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等股权管理方面的内容，涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母公司最基本的权利。华润集团将所有的资本事项都集中到集团总部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。

华润集团的投资项目以及利润中心的战略性资本支出最终由集团董事会审批决定，利润中心没有投资决策权。对投资的严格控制，保证了华润集团的稳健发展，避免了投资的盲目性，降低了财务风险。

(三) 均衡可持续发展。

其在产业布局上基本实现了产业发展周期的共振、利润与现金流的平衡，兼顾了企业的成长性与稳定性。

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叁｜集团投资决策管理

一、集团投资决策与单体公司投资决策的联系与区别

(一) 集团投资决策与单体公司投资决策的联系：两者相关之处在于决策所依据的原理是相同的，都是要按照一定的决策标准和程序，采取一定的决策方法，遵循一定的原则在项目群中选优。

(二) 集团投资决策与单体公司投资决策的区别：

1、集团投资决策涉及的范围比单体公司广，这是因为集团的规模大、经营范围广、涉及的地域也比较广，使集团的投资决策不仅是集团本身的问题，可能会影响到各个产业、区域，甚至整个国家的经济利益，其战略性比较强；

2、集团投资决策准则呈现多元化，这是因为单体公司投资决策往往依据单方面的经济目标，从企业的局部利益出发来进行判断；而集团的投资决策目标是从集团整体利益出发，有时不单单依靠经济目标，可能会依据多样化的目标来进行判断，以最终实现整个集团利益的最大化；

3、集团投资决策方法比单体公司投资决策方法复杂，一般企业投资项目评价所依据的方法，对集团的投资决策同样适用，但由于集团所特有的投资特征，使得集团为提高投资决策的有效性，需要采用一些专门方法进行决策。

二、集团投资决策分类

按照所涉及的作用范围，可以分为投资战略决策和投资项目决策。

(一) 投资战略决策：研究一国或一地区(或某一产业)内投资领域的全局性谋划和重大策略问题，包括全国性投资战略决策和区域性(产业性)投资战略决策。具有如下特性：

1、整体性：对投资领域的重大问题，从全局的高度，以系统论的观点综合考察相关的经济、社会、技术和环境等因素，并加以统筹解决，以达到系统整体最优化；

2、层次性：指全国性投资战略决策处于较高层次，区域性(或产业性)投资战略决策处于较低层次，区域或产业性战略决策应服从全国性战略决策。

(二) 投资项目决策：研究投资项目方案的比选和决断问题，也叫投资项目评价，包括投资项目宏观决策和投资项目微观决策。

1、投资项目宏观决策是从国民经济的全局出发来分析评价一个投资项目的决策，也称为项目的国民经济评价；

2、投资项目微观决策是从企业的角度出发，主要是用企业的经济效益来评价项目的优势，也叫项目的财务评价。

三、集团投资决策方法

现有的投资决策方法主要是针对具体项目进行评价的，很少有专门针对集团投资特征的特殊决策方法。一般而言，对于单体公司，如果某一投资项目能满足市场需要，且在技术上可行的前提下，企业决定投资项目取舍主要看投资项目的预期收益是否达到目标及项目的风险大小。

所以，项目投资决策最终是在分析项目投资形成的现金流量的基础上，借助对能反映投资效益的指标的计算和分析，结合必要的定性分析而实现的，因此现金流量是项目投资决策的重要基础。依据的标准往往包括投资成本最小化标准、时间标准、风险最小化标准、投资收益率标准、净现值标准等，因而常常采用静态分析法中的静态投资回收期法和投资收益率法，动态分析法中的净现值法、净现值率法、内部收益率法、获利指数法、动态投资回收期法等。

但随着企业经济活动复杂性的加剧，人们往往结合一些数学模型、灰色理论、模糊理论、期权理论、博弈论等，进行投资决策方法的修正和补充。

图 单体公司投资决策常用方法举例

但对于集团型企业而言，投资决策的过程不仅仅在于平衡单个项目的投资风险和收益，更在于如何对多个组合项目进行投资风险和收益的综合判断，此时纯粹的数据往往不能说明问题。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，集团型企业的组合投资评价也具有类似的特征。这些指标只有囊括在类似比分模型的载体内，才能引导出不断逼近最优的投资选择的决策。

 

四、案例：复星集团的投资决策模型

复星集团是中国最大的民营控股企业集团之一，其从医药板块起家，形成了保险、医药健康、房地产、钢铁、矿业、零售、服务、金融及其它投资，资产管理涉及多个板块的产业布局，形成“保险、产业运营、投资、资产管理”四大引擎的发展模式。其中，复星集团的“专注中国动力”投资理念及业绩多为业界称道。

复星的成功无疑与其鲜明的投资模式密不可分：复星坚持扎根中国，投资于中国成长根本动力，积极把握中国经济向内需转型所带来的消费升级、城市化以及工业化升级等时代机遇，同时亦紧抓全球经济转型，探索实践中国动力嫁接全球资源，即在全球范围内寻找优质资本、品牌、技术和项目，依托复星已形成的产业基础、渠道网络和投资经验，协助这些全球企业和品牌共同拓展中国市场，分享中国高增长机会。

图 复星集团的投资策略示意图

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肆｜集团投资组合管理

一、集团投资组合战略

建立集团投资组合战略，是整个集团做好投资管理的基本要求。集团投资组合战略必须能够清晰准确地回答下述问题：

(一) 集团要发展什么？

整个集团要重点推进哪方面发展，很多企业的传统产业往往是老总们每天若干个决策，一天一天年复一年堆成现在的状态，不是因战略而发展到今天，是因事实和日常的积累而发展到今天。而到集团发展到相应规模后，就应该做一个坚决果断的选择，发展什么，把哪一块坚决做大？传统集团发展最大的弊端是，该得到充分投资的板块没有给予足够地充分地投资，该抑制该削减的又没有痛下决心，导致资源分散。所以，集团层面的投资管理一定是集中的、聚焦的。

(二) 集团要保护什么？

集团发展要大力进行保护，是那些产品先进性非常好、科技含量非常高，但还没成长起来子公司，集团要对它进行一些倾斜；还有一些公司因为某方面的竞争能力不够，或市场没做好，或品牌没做好，容易受到竞争对手攻击，集团也应该有意识地引导，帮助强化它的相应能力。集团就是这些子公司的保护神。

(三) 集团要鼓励什么？

整个集团鼓励什么，哪种倾向是集团所支持的，一旦出现该倾向整个集团愿意为它买单，包括鼓励创新，甚至要为子公司的犯错买单，因为创新某种程度上需要试错；又或集团鼓励子公司从成本里面挖钱，子公司一旦有所成效，集团如何给予激励等，这些都属于集团的鼓励。

(四) 集团要限制什么？

与上述情况相反的是，集团要限制哪一类的投资，哪一类投资坚决不做。比如，华为在它的基本法里根本性地指出，华为绝不进入通讯服务领域。由于服务的高附加值高利润，而做制造、做研发却要冒着数年砸钱听不到回响的风险，做产业的利润是滞后的，做服务则不然，而且服务的利润很高。如果华为同时做研发、制造和服务，由于服务的油水很厚，很多优秀的人员会被吸引转向服务，短期固然销售会倍增，但经过一段时间后，华为生产和研发的竞争力就会丢掉，所以华为坚决不进入通讯服务领域，有着它长期的、战略性的思考。

(五) 集团发展的方向是什么？

一个好的投资战略，一定要确立母公司和子公司各自发展的方向。传统上很多母公司自命为投资中心，主要做投资，而子公司或子集团是利润中心。既然子集团是利润中心，就是母公司投资后形成资产，子集团经营资产，获得资产经营的保值和增值，这是子集团子公司的主题。也因此，子集团子公司可建议立项，可参与论证，但投资决策由母公司来做，后续的经营由子集团子公司来做。

(六) 集团的投资目标是什么？

集团的主要投资目标，要么是发现新的增长点，要么是进行产业整合。母公司不断把做得更好的、更具备竞争力的产业进行整合，从而形成整个集团强大的自我修缮、自我调整能力。

Oracle也即甲骨文，近些年所有的并购使它已经超越SAP，成为整个软件行业里仅次于微软的公司。甲骨文的所有操作中最惊心动魄的一点就是，它在软件领域里找出每一细分领域里的王者，然后毫不犹豫地对此王者发起不计市盈率的并购。甲骨文想得很清楚，一旦它把软件领域里每一细分领域的王者全部并购下来，只要整合不出大的岔子，那么甲骨文成为业内的王者只是时间问题。

母公司在投资方面，除了发现新的增长点、做产业整合两个主要目标外，还有两个次要目标：一种是通过购入战术性资产，注入到子公司里，改变子公司的经营状况；另一种是通过财务性投资，纯粹买进买出获取中间差价来套利。

不管集团的投资目标是什么，母公司要么为子公司服务，要么为整个集团强化实力来服务，就这两个主要方向。而对子公司来讲，集团的投资目标，或是强化自身的产业组合，或是强化自己某方面的竞争力，或是利用某个投资机会提升效率，或是通过改变资产结构或注入资本，突破某个瓶颈，打破某种平衡。无外乎如此，这就是母公司和子公司投资目标的差异。

(七) 集团的投资领域在哪里？

集团的投资领域到底投在哪里，母公司的领域和子公司的领域大体上是不同的，全世界已形成了一个很通俗却有一定指导性的看法，那就是母公司做多元化投资，子公司做专业化经营，子公司与子公司之间尽可能构筑起一个防火墙。这是集团不同层面在投资领域上的差异。

(八) 集团的投资任务是什么？

母公司和子公司在投资任务上也各不相同。母公司最重要的投资任务是引领发展，引领新的增长；而子公司的投资，一方面要受母公司管辖，另一方面主要是提高效率,更好地优化存量。这就是母公司与子公司在投资任务方面的差异。

二、集团投资财务标准要求

投资的时候，集团一定要建立一个财务标准，集团的投资财务标准越明晰、越具有前瞻性，投资的效果就越会好。如果集团把生存和发展对立起来，结果会导致集团的某种结构有一天会限制集团的发展。比如，集团通过价格战把行业的市场占有率做得很高，但因为价格战把利润率打压得很低，集团这时候再重新涨价，消费者又接受不了，这个苦果集团只能再承受下去。所以说，如果集团投资没有一个财务标准的话，就一定会出现类似这样的情况。

建立一个好的投资财务标准，就会引导集团在投资时做出明智的选择。只要有管理和被管理的关系，就有效率损耗。而投资财务标准的建立，看起来是自相矛盾的，既使得集团选择的幅面越来越窄，有时甚至无对象可投；反过来又能给集团非常大的帮助，能从这么严酷、复杂的投资标准下存活下来的项目，它盈利的可能性和风险度从一开始就已经得到了很好的管理。

三、集团投资领域选择

对任何企业而言，都有它所专长的东西。很多人以为大集团应该无所不能，这是一个非常粗糙的认识。一般来讲，特大型集团只适合投资B2B工业产品，那种大的高附加值的产品及行业，它的下游用户最好也是工业企业或政府用户。如果大集团投资消费品，一方面它要把大笔的钱砸到产品的研发和生产，另一方面要组织一个强大的分销体系，运作品牌，做很多精细化的管理。大集团受制于它的规模和内部的官僚化，使得精细化管理对它是个非常大的挑战，它的金字塔层级多、幅面宽，各专业板块条块分割，很难做到对终端的深入管理和控制。

另外，纯粹投资型的企业，往往对工业企业的运作模式不太理解，投资下去后利润微薄，要靠强大的成本控制和有效的全球化运作来持续地成长，因为这种投资型企业往往是挣快钱出身的。反之，挣慢钱出身的、做制造出身的，一下子进入高风险偏好的行当也一样会接受不了。

每一个企业有它自己的命运、它独特的气质，这些会局限它的投资领域。不能错误的认为，只要集团实力强大、软实力过硬，就几乎无所不能，在投资的时候迷信偏执，胆量很大，投资下后却酝酿出一个苦果，甚至未来甩都甩不脱。所以，集团对自己擅长哪些投资领域，一定要有明确、客观的认知。

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伍｜集团投资组合模型

一、企业集团的产业分类

在设计集团投资组合模型之前，我们需要根据集团投资组合战略，合理构建集团的产业布局，通过对优秀集团型企业的投资组合及产业布局分析，我们发现集团型企业的产业一般具有如下分类：

(一) 战略性产业。

这是集团最核心层次的产业，以可口可乐为例，相当一部分人一向认为可口可乐就是做饮料的一家公司，这个观点是错误的，可口可乐在刚开始是一家做饮料的公司，在二战时期，它是一家和政府合营，做可乐罐装厂的一家运营机构，二战后期它变成一个浓缩业原浆运营商，在后期，它发现罐装厂不好管理以后，又全资把它收回来，在罐装厂管理上，到现在它是全球品牌运营商，它根本没有在运营所谓的可乐，它的战略性产业一直在变，这是我们必须要意识到的。那么对很多企业来讲的话，它首先会有一个战略性的产业。

(二) 财务性产业。

财务性产业主要是通过对外一些股权投资，获得一定程度的投资回报，属于机会型的投资，主要手法是集团主业的发展所积累的政策、人脉、金融等资源转化为利润。

(三) 风险投资性产业。

所谓风险投资是指把资金投向蕴藏着较大失败危险的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。风险投资产业，其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目进行出售或上市，实现所有者权益的变现，这时不仅能弥补失败项目的损失，而且还可使投资者获得高额回报。

(四) 退出性产业。

无论集团意愿与否，在企业的生产经营过程中，总会出现退出性产业。一者是产业本身会经历从初始到繁荣到衰落的这样一个过程；二者在产业的周期性波动过程中，企业由于种种问题难以抵御这种周期性风险；三者在市场经济的充分竞争环境中，存在自然地优胜劣汰的这样一个过程；四者，这可能就是风险投资性产业没有能够及时转化为战略性产业或者财务性产业而不得不承担的后果。

二、设计投资组合模型

在产业划分或分类明确以后，我们不难构建集团的投资组合及其模型。我们认为，最为重要的是设计稳中有进的投资组合模型，通过产业增长率组合、净资产收益率组合、营业现金流比率组合、产业风险度组合，实现在把握增长机会的同时，能够对冲行业周期波动所引起的系统经营风险。

(一) 产业增长率组合

集团的所有投资，要考虑其产业增长率组合是怎样的。一般来讲，集团一定会有部分板块要做到每年翻一番，但这个比例不可能太高；也要有比较狂野的部分板块来搅动文化、拉动认知，如果集团里所有子板块暮气沉沉，该成长不成长，集团的发展前途就会出现问题。

集团必须要有一些高增长的产业，但这种高增长不是乱选择，而是要把握中国成长的动力，如果没有把握中国成长的动力，把握区域发展、基础建设、人口趋势等社会因素，没能跟中国一起成长，简单跟随、顺水漂流、邯郸学步，最终就会失去集团的扩展能力，丧失成长和前途。集团真正要在中国发展，就必须把握到中国发展的动力性因素，政府在关心什么，集团就要关心什么，要跟着中国跑，甚至跑到中国前面去，没有这个就不可能获得超级成长。

产业增长率高低组合，需要集团洞悉“政、经、产、融”四大周期更迭规律，尤其是当四大周期形成叠加后，产业周期通常就会被拉伸或压缩，这个时候投资机遇期也会被拉长或压缩，而作为投控型的企业必须要把握四大周期的更迭规律，尤其是他们的叠加规律。作为一个投控型企业，在不同的发展时期、发展阶段，都需要选择一些高增长的板块进行投资，由此构成集团投资组合的一部分。

(二) 净资产收益率高低组合

作为投控型集团，不要老去讲总资产收益率，关键要看集团所投资企业的净资产收益率的高低。只考虑总资产收益率的思维是有问题的，集团对于不同的产业，应该按照净资产收益率高低也形成一个高低组合。

(三) 营业现金流动比率组合

集团除了高增长率组合、净资产收益组合两方面的考虑外，还要有营业现金流流动方面的考虑。有些板块虽然增长速度较慢，但收入很稳定，比如零售、物业或相类似的板块。集团要有意识地让各个板块现金流动比率有高有低，是一种最重要的均衡，烫平风险。一个没有现金流的企业，很容易大赌大输，而有持续的现金流来源的企业就会非常稳定、信心满满。

(四) 产业风险度组合

很多集团发展缓慢是因为集团并没有高风险板块，没有高风险板块就无法获得高收益。比如，如果集团没有金融板块，往后发展会很吃力，但有了金融板块又会有高风险，其中就是通过产业风险度组合，从集团整体层面形成风险的对冲。

总之，一个好的投资组合是以上四方面的均衡。同样，集团投资组合的管理就是针对以上四个维度的投资组合，进行动态跟踪、动态调整、动态优化的管理。如果某板块已不适应集团的战略需要，就要将其剥离，同时特色新的产业板块加入到集团的投资组合中。集团投资组合管理，就是这样通过不断进行产业装入或剥离，使得集团的投资组合能够符合其发展思路和战略预期。

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陆｜集团投资组合能力

集团投资组合落实到企业执行层面，就是如何在管理存量业务的基础上，发展新兴业务，这就需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力，用价值发现、资本运营能力来支撑投资组合。

 

首先不是简简单单地，把钱投出去，集团要具备价值发现能力。所谓价值发现能力，谁都看见的能挣钱的行当顶多会获取到低利润，风险越低利润越低。当然，并不是说风险越高，回报就一定越高，但至少其价值是被低估的，或者它的价值，只是被极少数的人意识到有高回报。集团要把握和利用信息不对称、思考不对称、认识不对称的优势，对高风险高回报的投资选择进行有效地修正。

高风险高回报，是建立在其他人对其价值的认识度较低，极少有人认识其价值的前提下的，只有这样回报才会高。而集团去追求这样的回报，其本质就是集团要具备价值发现能力，要能走在规律的前面，走在价值被周知之前自己提前发现其价值，先入为主，得到者获得更多，从而获取高额回报。包括这些年，凡是能认识到行业周期并进行反周期运作的企业，都收入不菲，同时还打下了非常坚实的基础。

同时，投资组合本身需要集团具备资本运作能力，一般不可能直接用融资得来的资金直接进行投资，而是要经过一番资本运作，把融来的资放大，放大后再去投资。形象地说，企业得到一块钱的融资，至少要把它放大成两块三块，乃至五块八块后，再去投资，才能获得更好的效果。对集团而言，资本运作就是一个资本放大的有效途径。