随着我国金融体制改革的进一步深化，同业竞争更加激烈。面对客户、研究客户、为客户提供全方位的产品和服务，才能赢得客户，并取得竞争的主动权。农商银行尤其是县级支行在这场变革中要与国内其他国有商业银行、地方性股份制商业银行、外资银行展开有效的竞争，就必须密切关注当前区域经济增长和社会发展过程中的“热点”、“亮点”，抢抓市场机遇，从优化对公客户结构入手，积极进行市场营销、拓展企业客户，寻求对公存款新的增长点。

一、对公存款拓展面临的问题

近年来，农商银行在抢抓对公存款工作中，虽建立健全了考核、管理和激励等一系列的管理机制，并加大了公关工作力度和宣传攻势，成功拓展了一批有价值的客户，有力地促进了对公存款业务的发展，但面临一些矛盾和问题仍然不容忽视。主要表现在：

（一）客户结构单一与多元经营的矛盾。留住最具价值的客户、转化最具增长性的客户、抛弃负值客户，取得效益最大化一直是银行业务经营的理想所在。由于岫岩地区经济基础薄弱，优质客户群体小，虽经经多年的不懈努力，总体上把握对公市场的优势但仍显不足，与同业相比存在差距。对公存款客户中绝大多数是散、小客户，存款含量低，结构单一；而大中型企业客户相当少，存款余额在超过1000万元的不足10户，有发展潜力的中等客户和高端客户明显匮乏，往往导致发展后劲不足和存款波动加剧。根据业务经营多元化的需求，县级行必须拥有一批优质稳定的信贷客户、储蓄存款客户、对公存款客户及中间业务客户群体，才能为自身的经营和发展奠定扎实的基础。

（二）内部员工素质与市场操作的矛盾。市场在变化，客户需求在变化，同业竞争手段也在变化，这就对一线的客户经理、营销拓展人员在专业知识的综合性、捕捉信息的敏感性、营销技巧的灵活性、营销理念的超前性和营销行为的主动性等市场化操作方面提出了更加全面的要求。作为省属国有商业银行与国企类似，任何国企所面临的问题，在农商银行同样会有映射，但有其独特性比如缺乏激励机制、缺乏市场意识等。当前的农商银行县级支行依然重政策轻市场，还没有真正形成快速有效的市场反应机制，客户经理缺乏市场观念，尚未完全摆脱坐等客户的思维和行为定式，往往靠面子、靠关系拓展客户，而不是靠产品、靠服务来营销客户，无法适应多元化服务的需要。

（三）营销拓展层次与市场对接的矛盾。根据罗马尼亚管理学家约瑟夫·朱兰提出的一条管理学原理，即帕累托定律，也就是二八定律，企业80%的利润是由20%的优质客户所创造。在我国的现实是10%的高端客户给银行带来了80%的利润。在细分市场、细分客户，依据客户贡献度大小来提供差异化服务的背景下，系统性、源头性客户却一直是农商银行县级支行营销、拓展的重点，而目前如邮政、电信、保险等系统性客户资金上收省级管理。即使在银行的也只是临时的过渡性、归集性资金。可见，在市场份额重新再分配的格局下，往往通过上层营销来争取系统性、源头性大客户，才能达到事半功倍的效果。由农商银行县级支行拓展省级系统性客户既鞭长莫及，又成功无望，势必给对公存款的组织和维护带来很大影响，甚至呈现业务萎缩现象。

（四）组织管理体制与形势发展的矛盾。现行运行体制下，客户经理在营销客户时，往往充当普普通通的业务员或者市场调查员、联络员等角色。在拓展业务时，因为没有一定的权限，说话、办事受到制约，在与客户洽谈过程中遇到问题无法给予答复，不仅要反复请示、汇报，而且等级管理环节多，更不用说权限在上级行的。因此，对公存款拓展效率十分低下，对客户缺乏说服力，往往事与愿违、丧失战机，使我行在营销客户时经常处于竞争的劣势。而原县级法人行社、城市商业银行等正是由于其机制灵活，自主权限较大，减少了审批决策环节，效率就大大提高，形成了强大的比较优势，这是目前农商银行县级支行所无可比拟的。

二、发展对公存款业务的思路和对策

发展是规模、结构、速度、效益的动态组合，是一个持续不断的过程。在内部变革与外部竞争的双重压力下，作为县级农商银行必须在调整中优化客户结构，确立清晰的发展战略，树立现代金融企业的经营理念，开展针对性营销，实现业务处理模式从以银行产品为中心到以客户为中心的历史性跨越，真正把对公存款业务做大、做优、做强。

（一）转变经营理念，主动贴近市场。“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念已成为银行管理的共识。在业务处理模式上我们必须尽快从以银行产品为中心转移到以客户为中心的思路上来。商业银行的行为是由市场决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户，谁就赢得主动。为此，农商银行应坚持走紧贴市场的战略，变“坐商”为“行商”，从上层开始，带头走出去，跑政府、跑企业、跑市场、跑园区、跑社区、跑集市、跑种养大户，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥客户经理的职能作用。时下，银行一家连着一家，应该与哪一家银行打交道，全凭客户自己对银行的整体感觉和判断。银行坚持以利润最大化为目标，但如果接待在面对客户时总挂在嘴上，可能会引起客户的反感。反过来，如果营销过程中全身心为客户着想，客户满意了，利润必然与之俱来。但欲使客户真正满意，我们还必须不断创新服务和产品，以良好信誉和美好形象吸引客户。面对日趋激烈的市场竞争，要培养优质的客户群体，我们只有从服务入手，为客户提供全方位的贴身服务，要在差别化服务的前提下，积极提升服务层次，培养一大批农商银行的忠诚客户。

（二）找准目标定位，优化客户结构。细分市场的目的是为了深入了解客户对银行的价值。因此，作为农商银行县级支行必须对客户进行动态的价值分析与管理，通过客户对自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户，哪些是潜在优质客户。在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户需提供专人服务，哪些客户需进行专柜服务，哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值的客户做出不同的定位，以达到留住优质客户，抛弃劣质客户。客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质民营企业和小型企业的重要性将不断提高。面临新的形势，农商银行必须在注重高端客户的同时，加大对中小型客户的营销力度。像超级跨国银行之称的美国花旗银行都比较重视中小客户的营销，我们更应摈弃国有银行盲目求大的陋习，把优质的中小型公司类客户作为自身求生存、求发展的重要的目标客户，这对调整和优化农商银行客户资源大有益处，同时可以为将来的可持续发展奠定基础。

（三）合理配置资源，增强协同能力。随着我国金融市场的进一步开放，同业竞争将更加激烈。在区域资金十分有限、对公存款增长难度加大的形势下，农商银行上下必须认清形势、审时度势，坚持稳健经营、有效发展的经营方针，将资源配置在最能产生效益的部门、客户和产品上，牢牢把握发展的主动权，及时占领优质、高效和新兴市场，提升经营层次，从根本上改变粗放型经营模式，真正实现规模、质量和效益的协调、快速发展。对公存款与个人储蓄存款不同，不仅市场敏感性较大，并且成本低，对银行的贡献率也大。因此，要切实加大支持与对公存款拓展力度，尤其在人员配备和有关政策上等要优先于其他部门。在经费的分配和使用上，应依据同业情况，测算基数，留有空间，加强监督，确保把有限的经费用在刀刃上。要改变以往客户部门单兵作战的模式，发挥县级支行的整体协同作战能力，做到市场定位明确、营销重点突出、工作措施到位。并在协调各部门和关系中充分发挥指导权，甚至裁决权，确保与市场紧密度高的业务部门优先获得资源配置，同时加强全行的联动配合，合力出击，形成全员营销的气势。

（四）坚持以人为本，提高队伍素质。银行的竞争，归根结底是人才的竞争，而职业素养和职业精神又是提升整体竞争力的关键因素。客户经理是拓展对公存款业务市场的专业化队伍，所以对客户经理队伍的选拔、配备、任用尤为重要。目前客户经理主要是由原信贷员替换而成，也存在有一定客户资源的员工作为兼职客户经理，甚至仅是名义上的客户经理，总体素质偏低。要使他们成为一个合格的客户经理，必须以爱岗敬业为基础，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的学习，充分发挥市场拓展和服务功能。所以，县级支行应在客户经理的培训上加大投入，进行分层次培训，在实践中培养出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军，为做大做强市场业务夯实基础。同时，客户经理作为对公存款客户的营销主体，必须有一套科学、合理的激励约束机制。从目前运行情况看，往往在对公存款上有激励，无约束，形成“干多干少，兑现不少”。因此，县级支行应在根据业绩、贡献论奖惩，并且在考核办法中把即期激励、远期激励、晋升机会激励等综合运用起来，在保证考核机制连续性、政策一贯性的前提下，奖优罚劣，拉开收入差距，激发其拓展对公存款工作的积极性。