我曾发文介绍过对下属公司实施操作管理的真实案例：四年使区域销量增长近10倍；42天使生产线月产量从2000多吨提升到8600多吨(计划8500吨)；4个月将事业部产成品总库存从六七万吨下降至一万二千吨；仅一句话—“希望每个人做到成果可见”—三个月时间生产部门从原来月亏损300万转变为盈利250万。

从网友反馈情况看，几乎所有人上述结果感到惊讶和质疑，纷纷咨询"如何实现极限目标"。

三年后重新审视这些问题，我认为更好的提问是：这些极限目标是"如何确定极限目标"。

首先说明的是，上述极限性目标并非向老板图表现，而是自主提出并为结果担责。其中2014年对下属公司生产部门标称为五万吨转鼓生产线实施的操作管理，在一次就餐中向老板提出的挑战目标是从当前每月二三千吨提高至8500吨。该目标超出所有人想象，老板承诺如果完成目标奖励五万元，本人当场表态奖金全部发给员工，但是生产总经理趁机敲竹杠打赌：如果完成他付给我五千，否则我付他五千，很幸运我赢了。对于承诺的每一项目标，我深知失败的代价：本人集团的期权分五年行权，如果失败，我将无法继续在集团立足，剩余期权也将失效。

上述介绍并非炫耀个人有多么的厉害，而是希望大家相信并阐述一种管理思想：不依靠任何经验性认知，在充分考虑企业各种约束条件的基础上，运用第一性原理思维，从流程初始逻辑开始，通过演绎推理方式进行全价值网络分析估算，确定可能性边界目标，然后结合实际规划实现路径。下面就相关概念说明如下：

1、第一性原理思维

第一性原理是一个计算物理概念，根据原子核和电子相互作用的原理及其基本运动规律，运用量子力学原理，从具体要求出发，经过一些近似处理后直接求解薛定谔方程的算法，习惯上称为第一性原理。第一性原理计算时候除了告诉程序你所使用的原子和他们的位置外，没有其它的实验的，经验的或者半经验的参量。

这个名词被炒的很火主要得益于“钢铁侠”埃隆·马斯克。他曾在采访中提到自己特别推崇“第一性原理”思考法：“通过第一性原理，我把事情升华到最根本的真理，然后从最核心处开始……”

“我们运用第一性原理，而不是比较思维去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”这是他眼中的“第一性原理思维模型”——回溯事物的本质，重新思考怎么做。

十几年前，传统锂电池组价格曾长期居高不下，这很大程度影响了电动车的大众化之路。于是，创始人马斯克回归电池组的最基本要素,思考电池组是由哪些材料组成的?这些原料的市场价格是多少?结果他发现，如果从伦敦金属交易所购买电池组所需的碳、镍、铝等，再由特斯拉自己建厂研发制造，而不是直接购买供应链产品，电池投产之后的价格可以下降30%。

马斯克的这种思维就是运用了“第一性原理”，并且他非常推崇使用该原理解决问题，这使他在电动汽车、航空航天、清洁能源等领域都取得了一些颠覆性的创新。

2、可能性边界

”可能性边界“取自经济学“生产可能性边界”，表示经济社会在既定资源和技术条件下所能生产的各种商品最大数量的组合。如图所示，ABCDEF点代表产出的最大极限，G代表无法实现的目标，H代表潜力未完全运用。

迈克尔.波特在“什么是战略”一文中，用“生产力边界”表示：

生产力边界(productivity frontier)是在任一既定时间里所有最佳实践的总和。这个边界就是，企业在既定成本的条件下，运用最先进的技术、技能、管理手段和所购买到的原材料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念，既适用于个体的活动，也适用于如订单处理与加工等一系列相关的群体活动，甚至适用于整个企业的活动。每当企业改进了其运营效益时，它就靠近了这个边界。这样做，就可能需要投入资本，调动不同的员工，或者只需要运行新的管理方式。 随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发等，生产力边界会持续地向外推移。

3、约束条件下的可能性边界目标

无论在“生产可能性边界“还是”生产力边界“，非常重要的关键词“一定条件下”。对于制造业而言，指标理论最大值可以通过物理、化学、生物学计算获得。但是就实际情况来说，因各种约束条件所限，实际可能性边界取决于管理者对约束条件影响的准确把握，这决定了实际边界曲线向外移动还是向内移动。例如，对年度销量来说，品牌虽然对销量影响巨大，但是企业很难在短期形成强势品牌（可能有网友认为过去常见的广告轰炸和目前网红带货能够快速建立品牌效应并刺激销量大幅提升，但是个人认为这些行为产生的品牌效应难以持续，且代价高昂），因此在考虑年度销量目标时不宜过分依赖品牌的刺激作用，宜作常量看待。新产品同样如此，不要指望投入新产品马上能够轰动效果，真正轰动效果的新产品需要比较长时间尝试，能否成功甚至运气占很大成分。

2013年本人对集团下辖产业公司的河南安徽两区域进行操作管理。这两个区域上年度销售不到5000吨，本人提出15000吨目标。受业务人员数量约束，无法全省撒网只能选择最有价值区域。销量提升算法很简单：客户数量乘以客户平均销量。可选措施除了前述品牌、新产品以外，还有价格、公司成本优势、服务等，很明显价格和成本均非有效因素。当时本人选择服务：如何帮助客户多赚钱为关键措施。在年度计划中，确定营销工作基本原则：成就客户、找对客户、说话算数、品牌和服务。从最后结果看，成功了。当年有的新客户吨毛利润达到1500元，扣除宣传服务等各项费用后净利达到千元，新客户当年销量高达1400吨。在这些客户带动下，原有计划模型规划的新客户数量和客户销量均超出原有规划值。不过因下半年出现供货短缺，导致发货受到影响，最终销量仅12000吨。

后续将结合具体案例说明如何运用第一性原理进行约束条件评估并确定可能性边界。首先提出问题供大家思考：

结合精益管理思想，所有要素完全流动，且保证客户订单按时交付的条件下，理想状态下产成品库存最低是多少？

我的答案是“零”。大家认为可能吗？