业绩指标制定是一把典型的双刃剑，在其他条件既定的情况下，业绩指标制定的合理性与否，至少可以影响30%以上，甚至更大。业绩指标定得好，确实可在同等资源情况下获得更多产出，团队也可获得更高收入，从而实现团队与业绩双赢；业绩指标定得不好，过低或过高，都会导致业绩产出受影响，尤其是过于夸张的指标，导致团队信心受挫，甚至产生人员流动。所以，对所有业务管理者而言，制定业绩指标能力又是一项必须的核心底层能力。

一、制定业绩指标常见误区。

1.指标越高越好。

很多管理者觉得，管理者与团队，就是博弈关系，就得施行高压政策，所以，制定业绩指标时恨不得越高越好。比如经常见的，领导在给团队下指标时，经常按个人指标的1.2倍下发，确保自己能完成，至于团队因为指标太高而影响个人收入则完全不在其考虑范围内。

2.制定过程不严谨。

有不少管理者，在定指标时，完全不考虑市场环境、竞争态势、公司资源投入情况、现有团队等情况，仅凭感觉拍指标。这种指标经常破坏力十足，之于团队，过高的指标，导致持续不达标，团队信心受挫；过低的指标，影响公司更多创收。

3.资源配置与指标错位。

很多管理者在下指标时很大方，给资源时却斤斤计较，或需要团队反复争取才给予，这本质就是一种不该有的内耗。很多管理者对此美其名曰成本控制，不能对员工太好，但这种行为就是一种不讲理的体现。确保团队完成任务，就应该给予团队合理的权限及资源，确保其顺利完成指标，而不能是谁求谁，或谁难为谁。

4.指标方向及内容有偏差。

很多管理者恨不得对团队制定100个考核指标，但这只能导致团队工作失焦，导致工作没有重点；业绩指标不是越多越好，最好不超过3个。另外，业绩指标应该是跟被考核人直接相关的。

5.指标制定部门间有失公允。

这是最伤士气的管理行为，也必然导致团队核心关注点很难集中在业务上。公平公正，这是保持企业及管理者公信力的最基本前提，在这方面有问题，无论如何都很难给员工有正向解读。

二、如何制定出最佳业绩指标？

只有专家级的管理者，对行业、对企业、对业务都有清晰深刻的认知和解读，对团队产出能力也有良好的把控。了解外在的产出空间，也了解团队正常的产出能力，自然也能客观准确地判断团队的实际产出水平，是正常？偏好还是偏差？

什么对于团队而言是最佳的业绩指标？现有条件下实现部门及公司利益最大化的业绩就是最好的指标。当然这并不意味着需要定格下任务，而是给团队一定的超过空间，比如120%的指标达成率，对于保持团队士气还是相当关键的。

所以，管理者要想有较高的业绩指标制定水准，需让自己成为业务专家，对业务及团队都能了然于胸。与此同时，还需要注意一些常见的误区，指标不是越高越好，当然也不是越低越好，恰当好处最好；不管经验多么丰富，在制定业绩指标时都需要反复测算，不能想当然或拍脑门；制定指标与配置必须完全一致，即便略有差异也能确保逻辑自洽；制定业绩指标关键即可，不需要太多，最好不超过3个；当然也需要注意保持企业及管理者的公信力，尽可能避免不公正现象出现。

1.行业处于上升期。

在团队业绩达成处于顺势，市场整体态势还处于上升期，这时候，需要制定一些有挑战的目标，毕竟，市场不等人，尽可能快的抢占份额才能立于不败之地；当然，前提是配置指标1.2倍以上的资源，在资源充足的情况下，配合极其有吸引力的激励政策，确保团队开足马力，不断创造新的奇迹。

这里关键点有两个，一个是富裕的资源配置，确保打得是富裕仗；另一个是超刺激的激励政策，确保60%以上的人能赚到钱。

核心目的，当然只有一个，尽可能快地抢占市场份额，毕竟，一个市场的春天永远都是那么短暂。

2.行业处于成熟期。

经过发展期的残酷厮杀，最后进入市场成熟期的企业基本就剩几家，而且，竞争也越来越高度同质化；这时候制定指标基本上是最容易的，哪哪都成熟，哪哪都稳定，所有能激励地点基本也都用上了；而且企业核心考核点也变成了利润，增加成本的事变得越来越难。这时候如何破局？只能是人强我转，鼓励创新和突破。

这时候的微创新，做加法式的定指标或许成为破局的关键，难点在于，需要先加大投入，通过增加投入的方式，以争取获得更大的产出，虽然利润率下降了，但利润绝对值却增加了，这需要考验决策者管理格局。

3.行业处于衰退期。

行业整体都处于负增长期，只是谁比谁更惨，考验底蕴的时候。

这时候定指标确实很尴尬，这时候最大的决策力反而是谁先认输，制定较低的指标，让团队更易达成，从而实现并保持行业下行期的团队稳定及士气高涨，虽然不能破局，但至少是下沉最慢的那个。

行业整体下行，老板还坚持高指标，只能是自杀式的打法，最终的结局只能是崩得更早，沉得更快。

说在最后，定指标，无论行业处于哪个发展阶段，所有定指标的前提就一个，实现当下企业及部门利益最大化。