模式的形态

在附加值商业模式（Make More of It）中，企业将其专有技术或资源提供给其他企业而不仅仅只供自身使用。通过这种方式，“剩余”的资源能够产生除企业核心业务以外的收入。实际上，这种专业技术和资源是被当作服务卖给第三方的（什么？怎样做）。使累积的专业知识和富余产能充分商业化并形成新的专业知识，所有这一切都能更好地完善企业内部流程并振兴其核心业务（为什么）。一家使用附加值模式的企业可能被他人视作改革先锋，对其销售额也将具有长期积极的影响（为什么）。

模式的起源

1931年，由奥地利工程师创建的保时捷汽车公司，是隶属于大众汽车集团的子公司，以生产跑车而闻名于世。保时捷公司出色的研发品质和高效的客户发展战略令人印象深刻。其子公司保时捷工程集团通过将企业的核心资产外包给第三方进行融资。保时捷工程集团为客户的整车及配件生产流程提供支持，分享保时捷多年来的工程经验和研发能力。保时捷工程集团拥有的工程专业知识和能力使其成为该领域的创新领导者，因此争取到更多的新客户，带来更多的收益。在大众集团创建保时捷公司之前，集团生产的汽车种类很少，其高水准的研发能力未得到充分利用。在研发能力利用率较低的阶段，大众集团开始把自主研发的工程技术转卖给第三方。保时捷公司使哈雷戴维森摩托公司完成了现代化改造并发展了其明星机型V-Rod，同时也为迅达集团完善了电梯产品的驱动模块。如今，保时捷公司70%的服务都提供给了大众家族以外的企业。

瑞士的苏尔寿公司（Sulzer）采用了与保时捷相同的模式，通过Sulzcr Innotec推广自己的工程知识和专业技术。该公司将其专业知识出售给其他公司，获得了更雄厚的财力，以支持自身的研发活动。发明了涡轮机的MTU公司也通过旗下的MTU工程有限公司应用了附加值模式。

模式的创新者

自动化技术专家费斯托集团极为有效地利用了附加值模式。早在20世纪70年代，费斯托集团就开始在自动化产品生产领域开发出了一系列课程体系和培训。消费者的青睐促使费斯托集团成立了培训部，从而成为该行业最早的技术教育机构和咨询服务供应商。在20世纪80年代至90年代，费斯托在部分政府基金的支持下，特别是在发展中国家，为大批未来的自动化技术人员开办了大量培训。结果，几乎整整一代工程师和技术人员都接受过费斯托的产品培训，这些人之后都成为了费斯托产品的使用者和消费者。费斯托公司的核心业务也因此得到持久的增长。如今，费斯托培训部已确立了其在工业培训和继续教育领域的世界领先地位。每年大约有4.2万多人在费斯托培训部接受培训，并且大约有3.6万多所技术学校和大学使用费斯托公司的产品。

亚马逊公司同样也应用了附加值模式。它的网络服务部充分利用其称雄电商领域二十多年的经验，提供多种多样的互联网基础设施管理服务。190多个国家的数十万公司都获益于亚马逊专业化的数据和服务器管理咨询，并能在亚马逊网络服务网站上租用服务器空间。

巴斯夫公司是一家提供化学品、塑料制品和其他工业用合成材料的德国公司。其生产工厂与巴斯夫网络系统紧密相连，这样以来，不但可以高效利用原材料，还能使副产品的生产在各个生产环节无缝衔接。巴斯夫公司经常利用网站与其子公司和其他公司进行合作，这些合作伙伴自然而然成为了公司副产品的购买者，从而增加了巴斯夫公司的营业收入。

应用附加值模式的时机和方法

附加值模式设想出一种比业务外包更有意义的方式来作为企业的核心竞争力。你应该将自身的核心竞争力视作抓住新市场机遇的法宝。独一无二和难以模仿的资质能够帮助企业开拓新的市场。汽车行业的高精度机械公司曾抓住附加值模式带来的商机，成功转型至医疗器械行业。在制定你的战略之前，要考量并确定哪些技术、流程和技能有助于提高你的核心竞争力。以这些评估为基础，你就能够检验那些能够以新型创新方式将你的核心竞争力发挥极致的市场。

需要思考的问题

我们真的了解企业的核心竞争力吗？

企业的核心竞争力真的独特到难以复制吗？

我们能将核心竞争力应用到不同行业并加以类比吗？

熟知新目标市场的创新专家们是否对企业核心竞争力的内在潜力进行过反复考量？

我们考证过关于目标市场的假设是否正确吗？它的特征是什么？在现实情况和外部专业技能方面，它的吸引力何在？