截至2017年6月，复星国际海外海外并购投资达98亿美元，但这一次，复星买的不再是海外资产了。

 

近日，郭广昌签署了向朝日集团购买青岛啤酒股权的协议，复兴宣布以 66 亿港币（55.4 亿人民币）从朝日集团收购其所有的青岛啤酒股份。交易完成后，复星将持有青岛啤酒约 18% 的股权。也就是说复星接替朝日成为青岛啤酒的第二大股东，而朝日将彻底退出中国市场。

 

郭广昌称：复星将会毫无保留地开放分享复星推动管理激励机制优化的经验，坚定依赖青岛啤酒优秀的企业文化和管理团队；坚定不移支持青岛啤酒品质战略、做最好的啤酒，代表中国进一步走向世界。

 

 

复星已经是具有产业深度整合能力的全球化产业集团。而做生意成功的根本是找到那些对的人”，这很大程度上取决于企业的核心价值观。这种价值观和企业文化一方面能够吸引和凝聚优秀的投资人才；另一方面，也会潜移默化的影响被投对象和投资战略，因为投资往往投的不是“项目”，而是“人”。

 

今天，Ada为大家带来复星集团首席人才官康岚女士在伯乐会“第六届人力资源高管年会”上的演讲分享（伯乐会整理，内容弄略有删减），让我们一起来看看：复星究竟凭借什么样的价值观吸引和凝聚志同道合的“人”？走向全球化。以下是正文：

 

 

一、国际化的动因

 

①借鉴成熟企业的先进经验

即便不走出去，国内优秀企业也会引进、借鉴发达国家优秀企业的经验，比如对消费品的营销，想学习宝洁的做法，想引进国际化人才，把国外的经验带进来。

 

②执行企业走出去的战略

复星过去5、6年开始国际化，刚开始做的时候，学习华为、联想的国际化策略。国际化人才战略离不开业务发展的需求，业务做什么，结合具体的需求，配合着人和体系搭建。

 

例如：有些企业国际化是为了市场开拓，需要市场开拓人员，一般来说这些人才都是比较本地化的，需要当地的人脉，以及对当地市场的深刻理解。还有一些企业是为了成本，包括外企为低成本制造来中国。国际化不一定是高大上的，比如为了资源，也可以去非洲印度等发展中国家。

 

 

 

二、复星国际化的历程和体会

 

复星的核心是做好产业，价值投资是产业整合的重要手段。早期选择房地产、制造业、钢铁、矿业，随着改革开放基础建设的产业机会，取得了非常好的收益。复星强调产业深度，不是简单的PE买卖，谈的是长期的价值投资，2010年之前的重点还是在国内，之后开始走向全球化，为什么呢？因为发展到一定体量，可以找更多的机会。

 

另一方面，结合当时的经济情况，2008年全球金融危机其实带来了很多价值投资的机会；2007年复星在香港上市，当时一方面手上有资本，另一方面国内的标的相对贵一些，而实际上海外好的品牌和金融机构他们有很大压力，从业务的角度我们看到很多机会，很自然出去看一看。

 

从人和组织的角度看，也是一个循序渐进的过程。2010年，当时复星总部200人不到，海归有3、4人，但是大家都非常有热情有想法。为了走出去，当时复星在组织架构上设立了“国际部”，我们在国际部里安排了几位英文不错的海归，重点看国外的机会。

 

当时内部是按照行业划分，医药、矿业、地产、能源、消费、金融等，随着业务发展，我们提出要求让每个板块都应该有看海外投资机会的能力，于是产生一个课题，如何快速打造国际化团队，完成业务发展的战略，开始了“本部的国际化”，或者说“国内组织的国际化”。

 

有以下七点体会

 

①（国际化人才招聘的挑战）招聘海归，一开始把握不准，海外很多成熟大公司的结构分得很细，很多在海外工作的人其实可能只做了某一个点的工作，我们实际需要的是能有一个面的知识和眼界的人，所以，有些候选人看上去简历很漂亮，海外名校毕业，大公司背景，来了以后可能并不好用，其实是背景经历和我们需求的错配。

 

国际化招聘不能“来了就要”，需要强调专业性，招人的环节真正了解他/她的背景和能力，配合业务做事情。现在复星招聘人才，必须国际化，必须有海外背景或者外资经验，至少语言上有胜任的能力。

 

②（应对小语种的挑战）另一个，当前的国际化面很广，我们在日本、葡萄牙、美国、英国、欧洲多国都有投资，希腊语、葡萄牙语、日语都需要用到。我的体会是，非英语的国家公司自己的材料和内部流转的文件都不是英文的，给我们带来语言上的挑战，越是这样的国家，可能越需要懂当地语言的人，沟通交流特别重要，这是小语种的挑战。

 

 

③（应对并购后整合的挑战）华为、海尔在当地建工厂，相对复杂；复星是做投资的，国际化相对简单，每个国家只需要几个人。复星国际化主要做三件事情：

 

• 一、是公司治理，在董事会层面定战略、风险防范，在海外公司治理特别重要。

 

• 二、是对高管团队的管理，我们不会特别深入到业务的细节上去，复星的HR在投资时深度参与，投资企业说白了就是投资团队，评估团队背景、稳定性、管理机制，在尽职调查时调查清楚，团队中会放人，财务的人，放一两个人，对被投企业我们不会细节管理，但要求信息透明，给予指导意见。复星提倡的原则是“不缺位、不越位、勤补位”。

 

• 三、是投后管理，复星的投资追求投完必须要增值，所以我们的重点是解决“我们能创造什么价值？”

 

我们投资的Club Med是一家法国公司，全球有度假村。如何帮这家公司把中国市场做好？在国内我们会派人去，不是管他们，是帮他们，帮他们拓展中国业务。“我能帮你做些什么，帮你发展”，这是我们做海外投资是很重要的举措，包括投资后的“百日对接”，这是为了加强沟通，投资后相互了解。

 

与被投企业换位思考，要人力资源去和对方对接交流，对方会问：有什么要求？有制度需要执行？其实，我们是一起通过投资打造一个平台，并没有一套东西交给你执行，先相互了解建立信任。

 

当前，复星每年都会做年会，邀请被投企业HR一起相互学习，邀请每家企业优秀的分享实践；另一方面我们走出去学习，去参观拜访一些优秀企业；还有一种是课题探讨，解决问题，互助解决问题，我们也会邀请被投的国外企业共同探讨。

 

 

④（总部职能管理的挑战）我们并不觉得海外的企业就是怎么样，我们在外面投的企业，有的就是初创企业，7、8年，也有些是上百年的企业，我现在负责复星的保险，保险一共有7家，海外有5家，险种不一样、阶段不一样、历史不一样，葡萄牙在当地上百年，美国一个60年，一个8年。

 

作为总部，我们的责任是什么？搭大平台，提供资源，企业大了，一块去讲价钱也有优势。这是我们致力做的事情。总部的规划特别重要，总部的国际化特别重要，比如开年会，2016年会就全英文了，我们的企业国内外都有，我看到现有的人员都在努力，包括创始人在过去的几年用英文沟通，进步特别大。

 

 

⑤（海外人才的本地化和文化冲突的挑战）走出去的时候实际上是海外企业的本地化，我们派人不多，在当地的本地人才才能了解本地的市场，大家都知道，外企在中国发展到一定阶段会有瓶颈。

 

有一家很大的药企，总部和核心团队的业务负责人对语言的要求较高，我告诉他们，他们实际损失了一批人，那批人是很能做业务但是英文不好。如果特别强调内部沟通，容易错过人才。

 

我们收购日本资管平台，哪怕是财务的人，我们都要使用当地的日本人。国际化不是语言的问题，是一种心态的问题，关键是要顺畅交流沟通，形成信任，这是在全球化国际化中特别要花时间和努力的事情，包括本部的人员，会不会说英语很重要，语言能帮助更深刻理解背后的信息，但更需要开放的心态，要了解当地的市场，背后的能力和思路是否为我所用，开放包容的心态特别重要。

 

例如，一次大年会的时候，有人问郭总，复星现在走出去了，怎么解决文化冲突的问题？郭总说：文化是什么？对复星，我们是企业家文化，欧洲人不是都特别懒，欧洲优秀的企业家也是很勤奋努力的，会关爱家庭，但核心是复星要找到志同道合的，有想法、有抱负、有企业家精神的人，不管走到哪里都是一样的，不能因为是某国人会某种语言你就凑活着用，凑活着用都不行，HR要把关。

 

⑥（组织架构变迁的挑战）组织的变迁跟随业务的发展而变化，从一开始的“国际部”，到当前复星总部全面国际化，到设立海外的区域组织，每个过程都充满了挑战。

 

⑦（HR运营的挑战）HR做的具体运营工作，充满了挑战。比如说外派的工作签证、当地的住宿、学校、税收等等，走出去都是一个学习的过程。在走出去的过程中，我们当然会找合作伙伴，但是，一站式全球化的服务供应商要谨慎使用，因为每个市场实际上都不一样，很多时候无法通过一个合作伙伴解决所有问题，需要在不同的市场找当地最好的合作伙伴。