高铁上，售卖水果的列车员经过，顾客问：有水吗？答：我是卖水果的。这样的情况在我们的生活和工作中是否随处可见？领导问某个事情进度，答:张三负责这个事情，我不清楚进度。表面上是和这个事情没有关系或推脱责任，根源上是专业化分工不足导致。

一.专业化分工渊源

劳务专业化分工起源于亚当斯密的《国富论》中，对于经济发展规律的解读。通过对工作属性专业化分工，大幅度提升工作效率。由此延伸出工作标准化，岗位技能提升等等，结合泰勒的标准工时研究应用，产生制造业第一条流水线作业，到如今的混合柔性生产线。

专业化分工目的是专业的人做专业的事情，同时反映的是每一件事情应该由专业的人才去做，效率更高，质量更好，成本更低，延伸出的便是丰田成功的法宝～人才培育。丰田汽车精益落地成功的根源是人才培育和持续改善。

现如今，企业的选人，育人，用人，留人，唯独没有淘汰人的说法。看似企业人性化，实则是盲目复制，更多的是面子，套路，效果甚微。关于人的培育和分工，应当由精益部门推进落实，方可真正发挥效果。精益是以结果和过程方法为套路，步步逼近真相，推进各部门蜕变，并非谈精益就得谈现场的误解。

二.专业化分工解读

1.各司其职，做好自己份内事情是基本要求，更多的是以项目，问题为导向的团队分分合合的动态过程，如何分工配合，协作达成目标。改善目标达成，项目结束，团队解散，维护阶段进一步分工至不同的部门，作为日常管理工作。这里需要注意任何一个岗位的工作都包含改善和维持两部分。

2.以部门结果高效达成为导向的动态过程分工。例如，高铁卖水果的专业服务水果销售额目标，卖饮料的专业服务水销售额的达成。同一个市场，同一个部门，但两人业务互不干涉，假设2个人，1H各自循环走一圈。卖水来的时候，顾客没有意识买水，待想起来时，卖水果的到来，可惜不卖水。待下一个循环到此时，顾客已经下车。对于销售员损失了一笔订单，对于客户而言下次坐车得自己备水最方便。

这个事件中专业化分工做的好不好？以岗位来看是完美，但是以部门结果导向来看，不及格。专业化分工的目的是部门的效益最大化。对此改善建议是：卖水和水果岗位合并，推车上层水果，下层饮料。2人同岗位，0.5H循环一次，缩短周期。

三.专业化分工方法

1.面向现场操作人员的标准工时法，秒表法测量时间，均衡化产线，动态的调整人员作业内容，通过标准作业组合票标准化作业顺序，作业时间，作业手持，作业注意事项。也有成为定岗定编法，即：确定岗位，确定岗位的人员，确定岗位内容，确定时间等要求。

2.面向非直接作业人员的间接业务效率法，以方针管理方法，PDCA法，ECRS，标杆法，三级权责图等以业务目标，业务量大小，业务复杂度，业务周期性等共同判断不同时期的人员配置，组织分工。需要注意的是这是一个动态的过程，若设立的部门没有发挥对应的作用，很可能会被取消合并。

以精益部门为例说明：

与辅导或交流过的企业精益人沟通，大多数都是抱怨企业对于精益的配置不足。具体是：精益人员太少，业务杂乱多；某些本该精益部门负责的业务被其他部门负责；领导很重视精益工作，但是没有实质性的支持；精益部门没有实质性的业绩，大多是协调沟通，统计类工作等等情况。

在此，请问精益工作应该全权由精益部门负责吗？答案是：并不是。

精益发展状态代表着企业的竞争力水平。由此精益部门的发展也是伴随着企业的竞争力提升不断变化。一般经历的阶段有:工艺部门兼职开展，精益办推进，工业工程科管理，精益管理部运营，跨部门的中高层精益轮岗。真可谓星星之火 最终燎原。精益部门在这个进程中处于那个阶段并非完全由一把手决定，而是精益部门自身的业务水平决定。

因此，精益部门的壮大过程就是攻城略地，这一切源于结果导向，哪个部门真正有效的对公司创造价值。所以，在公司精益某种意义只是一个词而已，更多的是用精益的方法思考业绩，践行自身价值。

每一个企业的精益组织设置不同，业务不同，人员配置不同，最终精益水平也不同。我们可以对标优秀的企业做法，但更多的是结合当下公司情况，动态的合理专业化分工，而不是盲目的复制组织，复制业务，复制人员配置。盲目的投入只会是产生更多的浪费，所以不要问同样的配置，为何我们做不出同样的业绩！

专业化分工是动态的过程，也是组织持续改善的过程。最后，将今天读到一位有资深精益人解读丰田成功的隐性力量，分享给大家：

1.持续改进，尊重员工

2.单件流，一个流

3.3M，消除浪费，不均衡、不平准，人和设备的过度