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成本对企业提高绩效的作用不言而喻，成本动因是指产品成本发生的根源，可以分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因3个层次。

结构性成本动因是决定于组织基础的经济模式的成本动因包括投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术以及产品特性;执行性成本动因是制约企业作业规程的成本动因包括厂房规划布局、产品结构、生产能力的运用程度、上下游之间的联结、全面质量管理体系、企业价值文化等。

通常企业只是在作业（生产）环节想方设法的降低成本，但是实际可能只有15%的可控成本发生在这个环节，绝大部分可控成本发生在产品投产之前的工厂建设、生产线建设以及产品设计等阶段，即，沉没化的结构性成本和执行性成本，这部分成本影响大但属于固定成本。

过少的将注意力放到可控性最低的环节，而不是从源头上解决问题是一个突出的现象，也是无效率的方法，迫切需要进行战略成本控制，从战略的高度降低成本。

生产环节成本控制的潜力之所以有限与制造业的特点有关系。产品成本的构成按照成本核算方法包括三项，分别是：原材料、直接人工和制造费用。

对于制造业来说，制造费用的比例很大，随着技术的发展，资本替代人工的趋势，例如无人工厂的兴起，制造费用的比重可能会越来越大，而这属于历史投入成本，事后几乎没有控制的可能性，或许唯一可以作出决策的是当设备闲置时是处置还是保留以备将来不时之需。

对于前两项：原材料和人工费用，就价格而言，前者受到了原料供求关系的影响，而后者受到了劳动力市场供求和劳动法以及工会组织等的影响，这些都不受一般企业的控制。而二者的消耗数量也主要与技术路线、设备先进水平等有关，而这又是在投产之前就固定好了的。

这些因素造成了企业成本到了生产环节可以控制的比例不高，虽然通过预算控制、定额成本控制等方法起到一定的效果，但是作用有限，需要进行战略成本管理，即在正式投产之前就进行战略规划，从源头上降低产品成本。

战略成本管理SCM（Strategic Cost Management）是在提高企业的竞争优势的同时进行成本管理和控制。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中专门讨论成本优势。

战略成本管理综合考虑企业全局，而不是割裂开来各自为政，通过对组织内外部环境的深入了解，将成本战略融入到企业的总体战略之中，着眼于长期竞争优势的建立。

以设计环节为例，曾有一知名打印机生产商通过将机盖重新进行了一体化设计节省了一些螺丝钉，累计降低成本可观；而美国同一汽车厂内部配件标准不一，日本汽车配件标准统一，利于降低成本和提高竞争力的案例则更为人所熟知，这都是战略成本管理的成功应用。

陈志斌. 现代企业成本控制的有效路径——金陵集团塑料厂成本控制案例分析.[J]管理世界.2002(12).128-133、153.