组织结构是企业内部的部门分工、层级和权责关系，是企业实现战略目标、持续运营的载体，也是企业管理的一个重要对象和内容。

组织结构呈现不同的形态，这与企业所处的行业、发展阶段有关；同时组织结构也不是天然形成的，而是经过设计并且在运营过程中逐步调试而成的。组织形态需要匹配企业的战略方向和目标，适应环境的变化，满足企业运营的需要。

从理论到实践，企业的组织形态经历了一个逐步演进的过程。

直线制的组织形态

 

首先我们看简单而古老的组织形态——直线制。这种组织形态的特征是从高层向下层直接传达指令。简单说就是厂长管车间、车间管班组的模式。

直线制组织形态的特征：命令是统一的，职责是分明的，组织是稳定的，管理成本也会很低。缺点是组织内部各单元之间缺少横向的联系；没有专业的职能部门，也就是职能管理不够专业化；对于管理层的要求比较高，因为他们要承担多种职能的工作。

这种组织形态在中小型企业中被普遍采用。我们长三角和珠三角很多制造型的企业，就是用这种比较简单的模式。

 

直线职能制的组织形态

 

直线制的组织形态再向前演进，就是直线职能制的组织形态。这种组织形态与直线制的主要的差异，就在于形成了一些职能部门。这是职能分工专业化的结果。当企业规模发展比较大的时候，原来一个人可以身兼数职，现在就需要有更多的专业人员来做特定职能的工作。多个专业人员组成团队，也就形成了部门。比如研发、人力资源、财务等等，组织形态也就演化成了直线职能制。

直线职能制组织形态的优点是职能工作更加专业化，能够发挥职能的作用，可以在企业中调节资源，也有利于人才的培养。缺点是职能部门有可能因为专业分工的差异而从自己的视角出发，分散和争夺企业的资源，部门之间形成壁垒。既要划清职能的边界和职责，同时还需要彼此协同工作，这本身就使得管理相对复杂了。

 

事业部制的组织形态

 

将直线职能制组织形态中的某些职能，放到公司中的一个业务单元去，在这个业务单元形成类似于一个公司的完整功能，这就是事业部制的组织形态。这样的事业部可能并没有上层公司职能部门那样全面，只是拥有了某些必要的功能。

当一项业务发展成为一定规模，公司希望这样的业务能够尽快成熟起来，未来作为一个子公司独立运营，就会采用这样的组织模式，赋予这个业务以类似公司一样可以独立运作的相对完整功能。这种组织模式主要是出现于面向多元化发展的公司，以相对独立的产品或者区域来划分事业部。

事业部制的组织形态的优点是：事业部可以独立运作，具有孵化器的作用；事业部可以考虑成本收益，面向市场能够快速反应。缺点是管理成本会增加，因为有些职能在公司和事业部中是重叠的，不利于资源的综合运用，可能会影响公司内部沟通的效率。

 

矩阵制的组织形态

 

矩阵制的组织形态特征是纵向有职能部门分工，横向以项目为单位贯穿职能部门，形成横纵两个方向管理的一种矩阵式结构。一般研发为导向的，或者大型工程实施类的企业会采用这样的方式。

矩阵制的优点是：有利于资源的充分利用，企业避免将有限的资源封闭在一个职能的空间里，以目标为导向基于项目运作将这些资源整合管理起来；信息有更多的交流渠道，能够调动职能部门的积极性。

它的缺点是：对于组织成员来说角色相对复杂了，有横跨多个项目的人，有项目中专职的人，也有项目外围支持的人，这些人都面对来自横纵两个方向的指令，容易形成多头领导；对于员工素质的要求比较高，需要他们具有很高的工作积极性；组织中不容易实现权利的平衡，包括绩效评价和考核的方式也会相对复杂。

 

立体多维的组织形态

 

更复杂的是立体多维的组织形态。它实际是一种直线职能制和矩阵制的混合型，它们混杂在一起形成立体多维的组织形态。

通常大型的跨国性公司，因为它的业务结构复杂，产品种类多，地域分布广，基本都会采用这样的组织形态。像联想、海尔这样的大型公司，它们在欧洲、美洲有分公司需要以事业部的方式独立运作，统一的研发中心需要矩阵制的结构，总部需要有整体协调、指挥和综合服务的功能，立体多维也就会成为组织形态的必然结果。

 

流程型组织

流程型实际是一个相对于职能型组织的概念，是基于流程管理的思想来构建的组织形态。

企业运营管理的核心是价值链而不是职能部门，这很容易理解，因为价值链的企业创造价值的过程，职能存在意义就是为价值链更有效的配置资源。价值链就是企业最核心的流程。

 

流程型组织就是将企业的人员分工按照流程进行配置，而不是围绕着职能。价值沿着流程传递一直到客户，团队1负责流程1，团队2负责流程2，团队3负责流程3。这些团队有各自的角色构成，而角色是跨专业组成的。流程活动是由这些团队来完成的，流程都有它的负责人，就是我们通常说的团队管理者。

在这种组织形态中，管理者的管理对象主要不是人，而是某一部分流程。流程的负责人来管这些流程，不管是谁发生在这里的活动都是由他负责的。这个道理有点像我们上学时候，每个班级打扫卫生都有自己的分担区，不管谁路过这个分担区，总之这里的卫生是你来负责的。

流程型组织就是在组织中基于流程构建起来的管理关系，更多的强调基于流程的分工，而不是针对人的行政命令。人们之间的角色关系不再是一个上下级的关系，而是一个合作者的关系，各司其职。有确定了流程之后，大家都沿着流程既定的规则去分工和协作。

需要说明的是，流程型组织是一个相对概念，和职能型组织相对，不存在一个纯粹按照流程进行分工的组织。道理很显然，因为职能本身就是专业化的结果，不管组织如何进化，专业化总是必要的。流程型组织只是在价值链分工中更多体现符合流程化运营的特征。

这样的一种组织形态是适应现代企业运转要求的，尊重规则的同时又具有柔性，可以对环境的变化迅速做出反应。关于流程型组织的特征，我们会在后面的文章里详细的说明。

 

网络化/虚拟组织

网络化/虚拟组织形态就像图中看到的样子。

 

这是我们在整个社会分工的范畴里去看组织形态，企业通过网络把社会资源灵活的进行组织和解构，组织的内部和外部划分不是很明显，就像一滴水中有无数个变形虫。

今天你是我的供应商，明天可能你就是我的一个子公司；你之前还是我的客户，后来又可以成为我的一部分；或者我们相互投资而成为合作伙伴。

有很多企业把自己的某一些业务外包出去，现在越来越多的公司都在做着这样的事情。行政、人力资源、财务、供应链、生产、研发等等都可以外包。你可以外包我的一部分业务，我也可以承接你的一部分业务，这样企业的边界就开始模糊了，而形成了一种在整个社会生活中大范围分工合作的关系。

 

且不要说国产大飞机C919实际是一个万国牌，看小小的华为手机也是全世界范围内分工合作的结果。而企业要做的就是在这样的社会分工中占据自己有独特优势的一席之地。

这样的组织形态我们称之为虚拟/网络化组织，也有人称之为企业的社会化。形成这样的组织形态是源于市场环境的变化，同时也是由于现代通讯技术和交通工具使得全球交互的距离变短了，企业需要面对更加激烈的市场竞争，彼此之间相互合作的结果。

各种组织形态的关系

以上这几种组织形态，直线制、直线职能制我们称之为古典的组织形态；矩阵制、事业部制和立体多维制称之为现代的组织形态；流程型和网络化组织称之为后现代的组织形态。

从管理科学发展的历史来看，从直线制到直线职能制是一个相当大的进步。然而时至今日，市场环境的变化使得企业的组织形态在发生着变化。这种变化不是替代的关系，不是彼此不相容的，而是一种在前者基础上的进化过程，这其中也有我们关注组织的视角不同。

各种形态都有其优缺点，采用什么样的组织形态不是总有最优的答案，需要根据企业的现实进行选择和设计。

 

组织形态进化的路径

组织形态的进化从时间轴上来看，是从古典到现代，再到后现代这样的一个路径。

 

古典的组织形态是高度集权的，现代的组织形态是集权和分权相结合的，它们更多强调的如何在稳定运行中追求更高的工作效率。控制运营成本，提供更好的产品和服务，这是它们的目标。

后现代的组织形态是适应变化的，强调在动态环境中的创新。获取更多的生存和发展空间是它们的目标。

组织形态的这种进化是一个从机械到有机的过程，因为要面对的环境已经与以往不同：企业规模更大，产品更加丰富，在细分市场领域中竞争也在加剧，而客户的越来越多样化。

以上是我们要讨论的组织形态的演进。总体来说，组织形态因为进化而变得多样。在不同的行业，不同的环境条件下，什么样的组织形态更有利于生存和发展？面向环境的适应和与企业运营的匹配才是硬道理。