在开始任何调研前都需要明确是为了什么，即本次调研的目的是什么？明确了目的，才能围绕目的开展后续的工作或计划。业务调研有两个重要的目的，一是梳理业务现状，二是总结归纳现有业务问题【发现问题》验证问题】。

当我们面对一项并不熟悉的且有一定复杂度的业务时，如何进行分析呢？我们可以分解成三步进行拆解分析，如下图图所示，我们严格执行完这三步，就可以将业务分析的全面且透彻，同时得到自己需要的业务现状及问题点。这里也很好的体现了B端业务通常是自上向下进行设计规划的思路。

 

第一步：明确业务的战略目标

什么是战略

战略的广义定义是：

能够引向理想未来的 个方法或计划，例如，某个目标的实现路径或某个问题的解决方案。

在商业环境下，战略的定义是：

＂（战略能够）定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源能与能力以获取竞争优势 ”（波特， 2008)

或者：

“基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划 ”（科特勒， 2012)

产品经理认证知识体系指南

战略的层级

整体战略为整个公司明确目标、业务优先级和业务的聚焦点。对于多业务线的公司，每个业务线的经营战略往上汇总就是公司战略，单一业务线的公司，公司战略就是指经营战略。

 

战略的层级

经营战略

要明确业务的战略目标，我们能够明确当前公司的经营战略就已经足够了，所以这里主要跟大家介绍经营战略。

经营战略是指选择出“一组行动以提供一份独一无二的价值＂。对于大多数企业而言，这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和（或）服务。

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经营战略为产品开发提供了环境和方向，产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。

 

经营战略是产品开发的基础

要明确经营战略和发展目标，我们还需要全面了解企业的经营环境，包括公司本身、公司业务所在的行业以及更广泛的区域和全球环境，如下图：

 

产品开发的环境

明确业务的战略目标的必要性

综上所述，业务调研首先要明确被调研业务在公司中的战略定位，因为该业务的对应的经营战略决定着业务的环境和方向，并最终影响到具体的产品路线图及产品方案的设计。

例如，某集团决定整合三个事业部的产研资源，从产研体系上进行降本增效。基于此战略定位，在设计产品体系时，需要考虑搭建业务中台，对面向中台的后台进行整合，搭建集团的统一用户中心、统一权限中心、统一消息中心等...

如果集团只是决定从各自事业部的产品体系上进行降本增效，则在设计产品体系时，只需要考虑各自业务线系统的整合与优化。

第二步：明确业务的执行策略

执行策略可以理解是经验战略具体向下落实的一系列计划，可以从业务落地计划和业务管理模式两个方面进行分析。

业务落地计划

业务落地计划，可以理解为一个项目的整体项目计划，包括了客群定位、产品定价、营销计划、渠道管理计划等。业务调研的目的之一就是熟悉该业务的整体方向和计划，确保对产品的定位、形态等做出准确的判断。

例如，某互联网法律公司对律师业务做了线上咨询和线下撮合的规划。两种业务销售模式区别非常大：线上咨询业务重在咨询作业流程管理，下线撮合重在线下成单过程的记录跟踪。两种模式的重点完全不同，需要建设的系统也会有所不同，律师CRM产品设计上需要分别建设。

业务管理模式

业务管理模式是指公司内部对该业务线管理的方式。不同的管理方式所需的配套管理系统也是大不相同的，这点是进行B端业务调研必须要弄清楚的事项。

例如，有些公司会把业务线的管理完全下放到事业部；而有些公司则会把业务线的管理集中到公司，事业部只负责具体的执行。对应的系统就需要具备灵活的权限管理体系，以适应公司业务线管理方式的调整和变化。

第三步：明确业务的执行现状

执行现状，可以理解是项目目前的进度情况，包括管理现状和运营现状两个方面。

管理现状

在明确了执行策略【业务落地计划&业务管理模式】后，需要进一步梳理当前的组织架构关系，明确人力资源计划，从管理的角度保障计划的落地。

运营现状

接下来就是明确具体业务流程、绩效管理、风险控制等更加细节的规则。其中，梳理具体业务流程是理解并掌握业务的重要途径，梳理过程中自然会理清楚人员、岗位、职责的关系。业务流程的合理会让管理和运营提效、风险可控，这也是B端产品的重要业务价值之一；流程的不合理，会导致成本增加、服务质量降低。