什么是供应链战略？

 

战略Strategy这个词，最初的起源是来自于军事活动，指的是战场上的将军们如何使用有限的资源，来获取战争中的胜利。战略这个词语，自带着一种高大上的光环，比如“一带一路”倡议是我国的国家级别战略。

 

什么是供应链战略？

 

根据美国权威供应链管理组织ASCM的解释，供应链战略是指在企业发展的过程中，供应链如何来实现企业业务和组织目标的一种战略。

 

如何来理解这句话？我个人的解读是供应链的战略必须与企业发展的战略保持一致，不能背道而驰。

 

比如苹果公司，作为世界上最著名的电子产品设计制造厂商，苹果公司的经营战略非常注重于产品的创新性，iPhone系列每隔半年就要推出一款新品，因此苹果公司的供应链战略也必须非常地敏捷，产品迭代的速度要足够快，这样才能跟得上企业发展的步伐。

 

苹果公司供应链战略就是反应型Responsiveness，产品具有很强的创新性。

 

与之相对应的供应链战略是注重效率型Efficiency，其主要产品是生活日用消费品，也被称为功能型产品，比如婴儿尿片、纸巾和洗手液。

 

不管是反应型、效率型或是其他供应链战略，想要获得成功，就要注意以下3个关键因素，3个著名的V，分别是Visibility可视化，Velocity速度和Variability变化性。

 

供应链战略成功的关键就在于增加供应链的可视化和速度，并同时降低变化性。

 

Visibility可视性

 

可视性强调的是信息的可视。这些信息可能存在于生产制造的现场，或是在供应链管理中的某个流程。

 

生产车间每天制造出了多少合格的产品，物料消耗使用的情况，生产设备的负荷情况等，这些都是生产制造过程中的信息。

 

供应链流程中也有很多信息，比如客户的销售订单和需求预测，供应商的产能情况和订单交付等。

 

提高供应链可视性，可以为供应链上下游的伙伴们带来更及时的信息更新，能够察觉出整个链条中任何的异常情况，比如客户订单突然增加，需要快速安排生产满足需求。

 

最新的信息科技为可视性提供了技术上的支持。当消费者在超市里购买了食品饮料，通过扫码付款后，这笔单子的销售信息就同步传输到了超市的信息系统，触发了补货的需求。

 

超市的总仓收到这个信号以后，就会安排相应的补货。在制造业里可视化应用也很广泛，把实时变化的数据转换为可视的信息或仪表盘，可以展示出当前产能分配情况、关键物料供应能力、库存与预算之间差距、运输成本分析等等。

 

这些可视的信息，能够为管理者带来决策的依据，在不同的商业场景Scenario中，快速地进行What-if分析，提高决策速度。

 

有了强大的可视性以后，企业的信息流传速度就可以大幅提高，并同时带动起了第二个V，Velocity。

 

Velocity速度

 

在供应链管理中有著名的四个流，分别是资金流、实物流、信息流和逆向流。

 

这些Flow都是要越快越好，比如资金流转得快，可以提高资金的利用率，为企业带来更多的利润，为股东带来更高的投资回报率，实物流和信息流可以提高订单交付履行速度。

 

加速逆向流（包括退货和产品返修）可能为企业减少运营成本，提高客户满意度。不同的Flow，需要采用不同的策略来提高速度。

 

1.实物流

 

生产使用的物料，销售给客户的产品，都需要从A点运输到B点，完成物理上的转移，实现价值的传递。

 

速度的提升，是符合任何一种供应链战略目标，当然我们要留意一点，那就是提高速度，可能会产生更多的成本，就像是把汽车全速前进，把油门踩到底会增加耗油量是一样的道理。

 

速度与成本，这是一个需要权衡取舍的问题。

 

想要提高运输速度，就要使用更快捷的运输方式，在国际物流中，速度较慢的方式是海运，速度最快的方式的空运，但是后者的成本是前者的数倍，一般的功能型商品是不会用空运的，只有创新型商品，比如手机才会用到昂贵的空运。

 

在这两种运输模式之间，还有其他选择方案，比如中欧之间还有铁路和卡车两种选择，它们的时效性比海运强，但是成本要低于空运，这几种方案为客户提供了多种选择，在有限预算范围内采用最快捷的运输方案，完成实物的流动。

 

2.信息流

 

信息本身是无形的，它的流动是依靠各种信息软件来实现。在离散型制造业里，产品需要通过多个加工过程，才能最终完成装配，成为可以出售的产品。

 

在很多制造企业里，在制品Work-in-Process在车间里流转的时候，需要使用流程跟踪卡来记录产品的状态，该批次需要进行什么样的加工，数量是多少，合格品有多少等等。

 

手工记录的跟踪卡难以实时统计出生产的情况，可能要等到隔天由车间统计员完成所有生产情况的汇总，然后才能知道前一天生产的数量。

 

如果使用了制造执行系统 (Manufacturing Execution System，简称MES)，与ERP系统打通，企业就可以实现生产计划管理和过程控制，了解到实时生产数量、设备使用情况、成品入库和货物出库的数量。

 

更快的信息流可以减少供应链流程处理时间，以往客户订单都需要销售人员手工汇总，然后交给生产计划部门进行订单评审，最后反馈给客户具体的交付日期，这个过程可能需要数天时间。

 

使用信息软件ERP/CRM等系统，就可以加快整个订单评审流程，有希望比竞争对手抢先一步拿到订单。

 

3.其他方式

 

除了以上两种，还有其他方式可以加快Velocity。在生产制造过程中，我们要去发现让生产停顿的环节，或是任何无效的、不增值的活动。

 

在瓶颈工序前，通常会有其他工序被迫进行排队等待，这里就有可以改善空间，通过把瓶颈工序产能最大化、保障瓶颈工序的持续生产等方法，来尽量缓解等待情况，从而提高产量和速度。

 

在供应链流程方面，我们需要去找到并且打通流程之间的断点。在新供应商审批完成以后，需要在SRM/ERP系统中创建供应商信息，否则无法与供应商开展业务、结算货款。

 

如果负责创建供应商信息的员工因为请假或是出差，就无法及时完成创建信息的工作。使用RPA机器人流程自动化就可以高效地完成审批后系统录入的工作，让供应链流程无缝连接，提高流程运转速度。

 

Variability变化性

 

我们身处于一个变化的时代，世界上唯一不变的就是变化本身。话虽如此，供应链管理者还是要想方设法地控制住变化性。

 

这种控制是多方面的，在生产制造里，单位时间内的产量应该是有一个标准的数量，超过或低于标准都意味着有异常情况。

 

连续地超过标准产出量，说明生产过程中可能有某些工序没有按照作业指导书操作，或是有已经改进的工艺但没有更新标准。持续地低于标准产量，可能有设备或模具故障、或是非计划内的停机。

 

需求与供应也有许多变化性，具体形成原因可以参考我之前写的系列文章：

 

为什么客户需求总是在变？主要是由这八个原因造成的（上篇）

为什么客户需求总是在变？主要是由这八个原因造成的（下篇）

供应端为什么存在不确定性？主要是由这8个原因造成的（上篇）

供应端为什么存在不确定性？主要是由这8个原因造成的（下篇）

 

面对需求与供应的变化性，企业通常的做法是用安全库存来抵消影响，当客户需求突然升高的时候，安全库存就像是充气垫子一样，起到缓冲的作用，因此也被形象地称为Buffer。

 

它不仅缓解了紧急订单交期短的压力，也舒缓了人们对于缺货的恐惧心理。

 

但是安全库存的弊端也很明显，它在大部分时间里是闲置的，仅在需求突破了正常的库存水位时才能发挥作用，在闲置的那段时间里，安全库存都是在仓库里“睡觉”，根本没有流转起来，不能为企业带来任何的价值。

 

闲置的库存缺乏流动性，占用着企业的运营资金，使得企业的血液流动受阻，提高了经营风险。

 

因此供应链管理者应该想方设法提高可视性和速度，从而把Variability控制住，使用更少的安全库存，让制造和供应能跟得上需求的变化。

 

变化性会产生牛鞭效应，关于牛鞭效应的具体形成原因和破解方法，请参阅我另一篇文章。

一文彻底看懂牛鞭效应Bullwhip Effect及应对方法

 

以上就是我为大家介绍的供应链管理中的三个著名大V，我们需要提高可视性Visibility和速度Velocity，同时控制住变化性Variability，这套规则适用于各种供应链战略，是企业经营获得成功的关键因素。