国内经济的高速增长造就了一大批同样高速增长的企业，国内地域广阔，对很多行业而言我国是全球最大的市场，不愁没有机会，所以，多年来，很多企业的发展更多是靠大的机会驱动，属于自然增长模式，因为机会很多，所以发展速度和成长速度都很快。

但是，高速增长不可能永远持续，我国经济已经从高速发展阶段调整为高质量发展阶段，企业的增长方式也要相应地发生改变，原先一眼就可以看到的机会越来越少，即使有机会，企业首先也要回答：“凭什么是我抓住机会，而不是其他企业？”这时候企业会发现，机会越来越少，竞争越来越激烈，成本越来越高，赚钱越来越难，那么，在高质量发展阶段，企业如何实现持续成长呢？

企业成长与发展首先要回归到业务增长点这个基本命题，目前大家都在谈的“第二曲线”、“战略转型”，实质都是找寻新的增长点问题，也就是企业的业务增长战略。谋划企业的业务增长战略，其底层逻辑有三大内容：市场导向、组织活力以及奋斗精神。

增长，是企业永恒的主题。

业务增长战略三大底层逻辑之一：市场导向——洞悉业务增长点

业务增长战略的起点是外部市场，市场有哪些增长点可以作为持续成长的发动机？洞悉业务增长点可以从三个方面展开：宏观政策、行业趋势和技术发展。（见图1）

图1：洞悉业务增长点的三个维度

宏观政策的颁布与走向往往能带来更大的业务增长点。刚刚结束的党的二十大会议，揭示了未来我国的主要增长点，包括“坚持把发展经济的着力点放到实体经济上”，二十大报告提出“加快建设制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国”等，这对制造业、交通业、航天业、互联网、数字化等行业会带来更多的发展机遇。此外，乡村振兴战略的提出及不断强调，对农牧行业同样是重大的发展利好，对房地产行业的定调“房子是用来住的，不是用来炒的”，也宣告了房地产行业暴利时代的结束，同时意味着房地产行业回归制造业，回归平均利润，回归产品、运营与管理。对政策的敏锐察觉与分析是业务增长战略制定的重要环节。

行业趋势的发展预判同样是选择业务增长点的重要依据。每个企业都不是孤立存在的，都在行业产业链中存在并发展，所以，判断产业链的价值转移趋势就变得非常关键。随着不确定时代的到来，产业链的格局也会发生重大变化，单纯只做产业链的某个环节显然已经不够，比如，产品制造商的价值比较有局限，产品生产、制造、交付的是一次性价值，不能产生持续性价值，所以制造业的趋势是向产业链下游延伸，与客户持续接触，通过服务为客户更多价值，从而获取更多利润。所以， 产业链延伸有两个方向，要么向产业链上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业链下游延伸，谋求市场扎根。

技术发展同样会对传统业务模式产生影响从而诞生新的增长点。企业需要关注两类技术：一类是本行业的专业技术，比如专业技术革新、专业技术改造、专业技术成果转化等，这会显著提升本企业的技术水平，从而提升企业竞争力；另一类技术是通用的技术发展趋势和变革，比如工业互联网、大数据、5G等技术，必将对各行业产生巨大的影响，制造业未来一定是“智造”，抓住这样的技术变迁，同样是企业巨大的业务增长点。

业务增长战略三大底层逻辑之二：组织活力——构建业务增长锚

华为任正非曾说：企业要发展，战略方向要大致正确，组织要充满活力。笔者深以为然。现在的时代变化太快，长期战略规划的实用性越来越低，也没有必要，有个大概的发展方向可以，关键是通过坚定的执行能力和组织能力去不断迭代和试错，从而逐渐对行业发展趋势进行深入的触摸和判断。

组织活力的构建有两个方法：制度建设与人才队伍建设。企业制度建设包含价值创造、价值评价与价值分配三个环节，核心是绩效评价与激励机制，前者解决贡献评价问题，后者解决动能激发问题。企业人才队伍建设的目的是通过搭建人才梯队，为企业发展提供最有效的支撑手段。企业管理者要把培养接班人作为一项重要工作任务，比如京东的“Backup”管理原则，要求所有总监级以上管理者，一年期满时，需要从价值观、业绩、能力和潜力角度找到并经人力资源部确认的，至少在三年内可以继任其岗位的候选人。

企业人才队伍建设需要有系统的设计，然后“赛马不相马”，让人才在业务实战中打出来，而非人力资源部选出来。人才队伍建设的标杆是华为，华为对基层、中层及高层三类干部有明确的能力素质要求，绩效满足晋升条件的候选人提前会进行能力培养，分别采取项目实践、轮岗以及战役等方式提升相应的岗位经验，这样做的好处是一旦被提拔，立刻就可以发挥即战力和生产力，从而最大程度减少了磨合期，投入产出比非常高，借用华为的名言：让将军的产生在中基层岗位完成。（见图2）

图2：华为人才队伍建设路径图

业务增长战略三大底层逻辑之三：奋斗精神——奠定业务增长魂

所有物质资源终将消亡，唯有文化生生不息。目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是企业文化却决定了管理者是否有意愿完成工作。企业文化能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，企业文化决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。

在此重温管理大师德鲁克在其经典名著《管理的实践》中提出的3方面实践，来建设具有奋斗精神的企业文化：

1.必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励；

2.每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板；

3.必须建立合理而公平的晋升制度。

市场导向是找寻业务增长点，组织活力是业务增长锚，企业文化的奋斗精神是业务增长魂，这是企业业务增长战略的三大底层逻辑。