企业组织变革的最大难点是利益格局调整带来的人事矛盾。为什么这样讲？一个企业投资损失几百万、几千万，可能很多人都不当一回事，但要是给他少发了100块钱，可能会跟你理论个没完，如果把人解雇了，估计废了你的心都有。这是基本人性决定的，无可厚非，但这也正是组织变革的难点所在。

曾有企业HR负责人跟我讲，他们做的薪酬变革方案非常专业，市场薪酬调查、标杆企业研究、内部各方利益平衡等，都考虑得非常周全，但不知道为什么实施起来还是矛盾重重、鸡飞狗跳，最后不得不搁浅、不了了之。

组织变革必然涉及利益再分配，不是钱的事，就是权的事，更有甚者可能要端掉人家的饭碗，要是推进起来风平浪静、一帆风顺才怪呢！

组织变革成功的关键要素，除了制定专业化的方案外，还需要注意哪些关键事项？是否有什么策略性的推进“绝招”？笔者总结多年实施组织与人力资源变革的实践，认为以下三点非常重要。

01

不能没“文化”：造变革氛围、降心理预期

企业文化氛围对于成功实施组织变革是至关重要的，首要的是要营造有利于变革推动的文化氛围。

只要是变革，大家都是有心理预期的，既心怀忐忑，又抱有厚望。一旦发现实施方案与个人预期出现落差，就会心态失衡，就有可能跳出来对抗变革。这是人之常情，没有什么值得大惊小怪的。但一旦这类人多起来，变革的阻力就会大增，更可怕的是，如果企业高层、中层与基层相互呼应起来，事情就很难办了。

降低变革的心理预期很重要。如何降低？需要把为什么要变革、企业面临哪些现实困难等等问题，通过各种渠道、向企业各层级员工讲清楚、说透彻。

波音公司曾经做过一个非常有创意的危机教育专题培训。公司培训部门做了个宣传片，背景是假定波音公司倒闭了，员工垂头丧气地缓步离开公司。这个场景放给大家看之后，极大地触动了员工，大家深深地体会到，危机随时可能会到来，企业发展与个人利益是息息相关的。如果大家对企业面临的危机有一定程度的心理预判，实施变革是不是会更容易接受呢？

反之，如果一贯给员工展示的是形势大好，一片和谐、生机勃勃的景象，突然提出要搞变革，要降薪、下岗，不乱了才怪呢。

降低心理预期还有一种做法，就是循序渐进。通过渐进方式降低员工诉求，缓解变革矛盾，给大家理解和认同企业变革的时间。

我们曾做过一个国企的案例。该企业组织变革的主要内容是，以实施内部竞聘与干部分层退出为核心的劳动用工制度与人事制度改革。其中一项重要的做法是实施阶梯式退出计划：通过“多次机会—多次选择—多次淘汰”的组合计划，逐步降低退出人员的预期，使其关注重点集中到自身不适合新职位要求上来，最后因为无岗安置从企业退出，使其感觉企业已经仁至义尽，只好接受。

这个案例并不是试图通过一种策略性的方式引员工“入瓮”，而是真真正正地从员工视角考虑，为其提供多次机会，寓情于理，促进变革落地。

02

也要讲“政治”：要有“政治”头脑，用好民主这把“双刃剑”

组织变革也要讲“政治”，这里的政治是加引号的，不是指国家的大政方针，而是指变革要有“政治”头脑和“政治”思维。

政治的本义是管理众人的事（孙中山先生语）。企业的组织变革一定会涉及众人，甚至是企业所有员工的事，没有政治思维怎么能行？

民主是法定的规定动作。企业涉及员工切身利益的重大政策，不论是国资背景还是非国资背景的企业，都必须通过职代会（职工代表大会）审议。很多企业一提起这种事就心惊胆战，老是想糊弄过去。实际上，民主是一把“双刃剑”，存在员工对变革不理解而导致方案难以通过的一面，也有积极的一面。

变革方案不论事先做了多少工作，总是百密难免一疏，广泛听取意见正是弥补方案不足的最好渠道。更重要的是，广泛听取大家的意见，也是一个思想统一的过程，后续推进的阻力自然就降低了。

“政治头脑”的另一个视角，以有效推进为目的，具体实施策略可否做些变通？一位曾担任国企人力资源部门负责人的朋友跟我讲过他自己操盘的一个案例。

这是一家军工制造行业的老国企，当时是想推进薪酬改革。方案的核心内容是大幅度提升企业中高层管理人员和技术骨干的待遇，与市场水平基本接轨。但职代会构成人员中工人占主体，这样的方案如果上会进行票决，被否决的可能性很大。

他跟我讲，当时企业高层非常焦虑，变革势在必行，但又没有把握。他们采取的策略是，在职代会上公开报告时，把人均增资280元的方案说成是人均增资240元，最后方案在职代会高票通过。他跟我讲，这一变通的做法当时只有三个人知晓。

变革方案为什么能够高票通过？因为与会代表一算，大多数人认为自己的增资超过了平均数，所以就投票同意了。我们暂不讨论这样做是对还是错，但从该企业的后续发展看，此次变革大大推进了其市场化经营机制转化的进程。成功者是不受谴责的，有了贞观之治，玄武门之变是不是就可以不追究了呢？

当然，并不是鼓励大家去用假东西做所谓的善意的欺骗，但适当的“政治”思维和“政治”策略还是要有的。

03

还要设“底线”：坚定“实施到底”之决心，敢亮“决不妥协”之底线

变革意味着利益格局的调整，不论方案如何周全，都会有人不满意。如果所有人都举手同意，那变革很可能也不是什么有价值的变革。

变革，自然会有博弈。在国企，员工主人翁精神比较强，大家很在意企业高层，特别是一把手的决心，员工一旦发现有松动的迹象，就会想方设法予以阻拦，如果处置不当，变革就很可能面临崩盘的危险。

笔者也做过一些民企组织变革的案例，发现民企推进变革也面临同样的问题，员工时时刻刻在揣测老板的意图，老板一犹豫，就会有人跳出来讲话，想法设法找方案的不是，试图阻止变革。

所以，在变革之前，企业高层一定要充分研讨、统一思想，要把变革的目的想透，把变革的路径研究周全，进而确立坚定实施的决心。只有这样，在变革面临各种非议时，大家的意志才能够坚定不移。

有了决心，还要敢亮“决不妥协”之底线。很多办成了的事情大家会认为简单，其实并不一定。

香港回归就是个例子。后来披露出来的信息表明，中英谈判过程非常艰难，一波多折。1983年7月12日，中英关于香港问题的第二阶段会谈在北京举行，但开始的几轮谈判实际上就是辩论会，在基本问题上双方互不相让，没什么实质进展。

英方为取得谈判桌上的主动，曾一度处心积虑地设计了“黑色星期六”的经济恐慌。对此，邓小平表示必要时要采取果断措施。他在1983年9月24日会见金日成时说：“过渡期如果发生混乱，到了过不下去的程度时，中国将考虑收回的时间和方式。时间就是提前，方式就是武力。” 这句话很重。

在现实面前，撒切尔夫人权衡了经济和政治两本账之后，决心采取避免对抗、促进谈判的新姿态。谈判终于在1983年12月进入实质性阶段。

企业变革虽然不像国家变革那样惊心动魄，但也不容有闪失。笔者做过的一个军工国企案例，组织变革的主要内容是三产业务从主体中分离出来。员工自然一百个不愿意，但从国家政策导向及企业长远发展来看，剥离社会化功能是大势所趋。原则方案出台后，员工反对声音很大，纷纷到企业总部“声讨”。

但企业高层意见非常坚决，为了稳妥起见，调整方案事先也报请上级同意。在与员工交流过程中，企业直接表明底线，调整大思路不容商量，但组织调整后的业务衔接与支持政策，员工待遇及补偿等都可以商量。

为了表明诚意，企业在支持剥离业务发展及员工补偿等方面，做出了非常优惠的政策承诺，员工表示满意。最后，方案如期实施，各方共赢，达到了预期目的。

简要概括一下，上述三点是对组织变革推进策略的思考。当然，变革目的明确、政策边界清晰、方案专业性没问题是重要前提，实施策略只是战术问题，变革目的和方案才是根本。

还有一点，从长远来讲，组织变革必须要与企业大多数员工的根本利益保持一致。如果违背了这一基本原则，即使变革成功实施，最终也不会有什么好结果。原因很简单，企业与员工在根本利益上是一致的，组织变革只是推手，员工与人才才是企业发展的源动力。

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