纵观整个并购过程，每个环节都需要主并购方具备独到的慧眼和果敢的判断，可以说能否顺利完成这几个环节将决定并活动是否顺利完成。

 

通过观察近几年来失败的并购案例可以发现，当并购交易顺利达成后，很多企业会在后期整合资源时出现重大纰漏，从而导致整个并购活动最终失败收场。

对于“蛇吞象”式并购更是如此，规模更小的弱势企业“蛇”通过并购吞并规模更大的强势企业“象”，这个决策本身就需要承担巨大的风险，一旦吞并后整合不当，就会迅速出现消化不良的症状，规模小的“蛇”无法支撑规模庞大的“象”，不仅并购目的无法达成，甚至会导致本身企业的覆灭。

 

帝王洁具为达成本身的并购战略预期，从以下几个方面实施了并购后的整合策略。

（1）确保公司组织架构稳定

并购完成后需首先面对的问题就是公司组织架构调整，吞并了规模较大的企业进入自己的发展版图，怎样安置被并购方企业实际控制人和高管就显得尤为重要。

 

尤其并购双方都是发展成熟、架构稳定的现代化企业，各自原本的组织架构已经相对成型，如果双方水火不容，就会对合并后企业的发展造成巨大阻碍，大幅增加管理成本。

对于采取“蛇吞象”式并购的帝王洁具而言，面临的挑战更加巨大。因为本身企业规模较小，想要吞并规模更大的欧神诺陶瓷，帝王洁具采用了让渡一部分股权的方式完成并购，面对自身控制权减弱的局面，帝王洁具的做法值得同样想采用“蛇吞象”方式进行并购的企业学习。

 

帝王洁具将发行的股份控制在合理范围之内，保证自身仍旧对合并后公司拥有绝对控制权。

并购完成后，欧神诺陶瓷正式成为帝王洁具的子公司，帝王洁具在正式接收欧神诺陶瓷后对其董事会进行改组，除欧神诺原实际控制人外，增加了母公司即帝王洁具方代表，使得子公司在维持原有经营模式的基础上保证了母公司对其在经营策略、资产配置、审计评估人员管理等重大事项上拥有决策权和控制权，在不影响各自经营的前提下，保证了合并后公司的组织架构稳定。

 

（2）维护原有经营管理团队

在并购后整合环节，如何维护住被并购方原有的经营管理团队及企业中的优秀人才是并购后能否延续甚至更好经营的重要内容。

 

在并购完成后，母公司势必会增加对被并公司的干预和管理，这会让被并公司原本的经营管理团队产生剥离感和不安全感，一旦母公司采用过于强硬的手段完全剥夺子公司管理决策的自主性，第一批辞职离开的必然是公司中被限制决策和上升路径的优秀人才。

因而如何在接管子公司后依旧维护住优秀人才团队，是并购后整合需要重视的问题。这里帝王洁具将亚克力洁具业务和建筑陶瓷业务分开进行管理。

 

在帝王洁具的并购计划中，收购欧神诺陶瓷一方面是为了扩大企业经营规模，提升盈利能力，另一方面就是为了进军建筑陶瓷领域，弥补原本经营产品单一的不足。

因而“蛇吞象”式并购完成后，帝王洁具最大程度上保留了欧神诺陶瓷原本的经营管理团队和设计研发团队，继续沿用其成熟的生产经营体系以及原本的营销渠道，给予欧神诺陶瓷经营管理方面的相对独立，也维护住了原本欧神诺陶瓷优秀的人才团队，从而实现其想要进军建筑陶瓷领域的目的。

 

帝王洁具原本的亚克力洁具业务也继续由其自身团队经营，两部分业务相互独立，但又优势互补，很好的完成了并购后业务的整合和过渡。

（3）建立通畅沟通渠道

沟通不畅是很多企业并购后出现问题的首要原因，这种沟通不畅在多个层次均有出现。

 

首先是公司实际控制人之间的缺乏沟通。

并购完成后，虽然两个公司从此往后由并列关系变为从属关系，但在研究确定企业未来发展方向以及战略部署方面仍是需要共同协商、共同制定的，并购的重点并非资产购买完成的瞬间，而是直到合并后的公司找准定位稳定经营走上正轨以后。

 

因而主并方要建立一条平等畅通的沟通渠道，让两个公司在并购初期能够共同制定出未来前进的道路，帮助合并后公司早日实现发展飞跃。

第二是管理者与员工间沟通不畅。

并购的决策往往是由管理者闭门协商的，而生产经营第一线的员工对并购细节以及未来发展方向并不清楚，也会因此产生对公司未来发展方向以及自身岗位变动的担忧，从而影响企业决策的执行。

 

第三是上市公司与股东间的沟通不畅。

面对公司重大变动，每一位公司持股人都会对公司决策的一举一动分外关心，一旦公司不能及时公布企业变动信息以及决策部署，将直接影响股东决策以及公司股价。

 

帝王洁具充分吸收以往并购案例中的经验教训，及时有效的加强与被并购方的沟通和信息交换，在公司决策上不过分干预欧神诺陶瓷的战略制定，在设置业绩承诺后给予欧神诺陶瓷相当程度上的独立自主，双方信息共享，共促发展。

同时帝王洁具非常注重信息公开，在网站上及时准确公布并购的全部进程，并聘请专业的中介机构出具有法律意义的鉴定意见和评估报告，帮助股东了解并购进展。

 

同时在并购过程中以及并购完成后召开全体员工大会，讲解并购决策和未来发展路径，尊重员工主人公地位，让员工在并购活动中拥有参与感，也能够对于参与并购的对方公司有正确的认识，避免公司文化差异带来的经营风险。