中国企业平均寿命只有3-5年，民营企业更短，平均寿命不到3年，能成为大公司的企业创始人都是值得尊敬的，因为他们不仅活下来，且长大了。

能成长为大公司，可以说90%都拥有自己的一套经过不断打磨的管理体系，核心竞争力以及良好的口碑，但也存在诸如派系纷争、部门壁垒、效率低下的一些问题。

黑格尔有句名言“存在即合理”，这也是我职场上一贯遵循的铁律。到一个新公司履职，前3个月我绝不轻言变革，总会细心观察，仔细了解，现行制度和流程起草和执行情况，多方面、多渠道，摸清情况后才适时提出创新的方案和措施，这时候被上级采纳的概率很高。

大公司效率低的主要原因有：

1、机构臃肿，人浮于事。

部门之间缺乏沟通与协调，过分强调自身利益，看不到全局，看不到部门之间的关系；各环节设置欠合理，沟通成本高。

2019年1月，华为任正非接受央视记者采访中表示，华为现在的问题就是机构臃肿，人浮于事。华为整个管理层级太多，正在改革，计划用5年时间成功完成组织改革，未来的华为应该是作战力比较精干的，应该不像现在这么臃肿，这么多管理层次，这么多PPT、会议，这么多无效劳动。

2、制度更新不及时。

没有规矩，不成方圆。规矩就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则条文，保证了良好的秩序，所有制度均有一定的时效性，需要定期或不定期更新，大公司多年以来沉淀下来的制度不少，集结成册。

如果不能及时更新制度、解决新问题。随着新问题的不断产生，而解决这些问题的制度没有及时建立，就会使得问题越积越多，效率低下，有时甚至产生不良的后果。

3、流程设计不合理。

常见的情况是“开始”和“结束”未在一个职能带里，未能形成闭环；流程中间被断掉，没有形成一个闭环；有些流程过于简单，可以制定为作业指导书、工作指引或与其他流程进行整合（超过6个工作节点、涉及3个以上岗位、有价值增值且较为复杂的才需要制定成流程）。

流程框内文字过多，一般用动词+名称命名流程活动，时间要求可在流程说明中填写。时间节点可以在流程说明汇总描述，绘制顺序，一般应从上至下，从左到右。流程过于简单，可以考虑和其它流程整合或改为作业指导书。

4、执行力度不够强。

主要表现为：消极执行。只为“不行”找理由，不为“能办”想办法，工作能拖则拖，能不干就不干。导致问题都知道，就是没人抓、没有管。没有无缝对接，出现真空地带，尤其是新业务版块。

选择执行。只选“容易的”，只挑“有利的”，容易做的，干工作挑肥拣瘦，不是迎难而上。

被动执行。目标“高大上”，借口“一箩筐”，干工作不推不动，甚至推而不动。平时不积极，急时搞突击。部署工作雷声大，落实工作雨点小，干工作虎头蛇尾，小进即满。

5、上级监管不到位。

懒惰是人的本性，上级部署工作后，需要事中跟进，大公司一般都建立有反馈机制。如今是互联网时代，沟通变得越来越快捷方便，邮箱、企业微信、微信群、OA/钉钉工作群等，定期反馈工作进程，相关人员负责督办，即便如此，也存在一些沟通不畅的情况，沟通是双向互动的，下级的情况汇报，上级需要及时做出反馈信息，特别是请示类公文，上级尽可能做到随时随地审批，移动办公，高效快捷。

6、不愿意主动变革。

大企业在数十年的市场打拼，和时代、行业的变迁中深刻认知到，未雨绸缪的重要性，率先布局、做具有前瞻性的规划才能走在行业的前端。当前不少企业陷入“转型是找死，不转是等死”的困境，主要为：一是转型能力不够，“不会转”；二是转型成本偏高、“不能转”；三是转型阵痛比较长，“不敢转”。

可以这样应对：

1、建立“倒金字塔”组织架构，灵活高效。

传统的金字塔式的组织架构一旦确定，将会一定时间内保持不变，组织架构稳定且僵化，大企业行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标，使工作效率受到影响。

与传统的金字塔式的组织架构不同，阿米巴的组织架构却是自下而上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，每个阿米巴都是一个独立的小组织。各个阿米巴组织架构打破原有的部门界限，绕过原先中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位，提高效率。

2、不定期更新制度。

规章制度相当于一个企业的行为准则，不能总是更新，朝令夕改容易使团队涣散。何时需要更新呢？当遇到以下情况时则需要更新制度：

（1）公司战略发生重大改变时；

（2）更换新领导时；

（3）不适合新形势、新设备、新环境时；

（4）规章制度的执行体即涉及到的部门、人员、设备、环境发生了改变时；

（5）公司的制度框架，如质量管理体系的程序文件更新时等等。

3、优化流程 ，提高管理效率。

优化流程可以从清除、简化、整合、自动化四个方面进行考虑。

清除，是对流程中的每一个环节进行评估，对每一项活动进行评价，确保每项业务实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

简化，一般来说，每个流程都有一个从简单到复杂，再到简单的过程。刚开始建立流程时，由于我们对业务流程不太熟悉，有些流程可能制定得比较简单，在执行过程中，会出现这样或那样的问题。解决这些问题，我们会对流程进行不断丰富，增加一些必要的环节。但随着业务流程不断成熟，我们需要对所有过于复杂的流程进行简化，包括形式上、程序上、沟通渠道上的简化。

整合，是从工作的角度出发，同步开展多项活动，打破部门间的界限，增加互相沟通的机会，减少部门壁垒，消除沟通障碍，实现多头联动，有助于提高工作效率。

自动化，就是加快信息化建设，搭建信息化平台，以“信息单点输入，共享使用”为原则，进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛。

自动化的步骤可分为：数据采集、数据传送、数据分析三个步骤。

实现自动化、信息化、智能化，是管理的必然趋势，也是流程管理的必然选择。实现信息共享，减少中间环节，提高运行效率是流程的必由之路。

4、设置督查督办机制，确保工作执行到位。

对于一个企业来说，各种工作事项繁杂，如何保证每项工作得到不折不扣地落实执行，达到既定工作目标和效果。这是企业决策层最关心的一件事。如何做到，应遵循以下原则：

一是领导授权的原则。负责督办督查的管理部门必须要经企业决策层领导授权后方可履行督查督办职能，企业可明确指定督导员。

二是围绕中心的原则。督查督办工作必须紧紧围绕企业中心工作，交办单位必须准确把握企业生产经营过程中的工作重点、突出问题等，有针对性、有重点地确定督查督办事项，确保督查督办工作服务大局。

三是实事求是的原则。对于督查督办工作承办单位反馈的信息，要认真进行调查研究，深入相关单位查看第一手资料，摸实情、看实效，切实做到眼见为实，为企业决策层提供准确有效的信息。

5、适应变化，主动变革。

当下的经济大环境充满了太多不确定性，甚至很多冲突，情况变得很复杂。在这种环境里，企业经营面临巨大挑战，可能过去的经验都不再有效，企业必须自我改革，才能拥有未来。

马化腾曾经说过：如果没有微信，腾讯可能就“玩完了”。这话绝对不是危言耸听，而是实实在在的残酷现实。

变革管理包括战略变革、结构变革、技术变革、流程变革、企业文化变革。

变革管理的三项基本方法：

一是解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二是改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三是谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。