人力资源管理过程分为三个阶段，八项活动。第一阶段前三项活动确保组织能够识别并甄选出合格的员工；第二阶段中间的两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进；最后阶段的三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。

人力资源管理过程

第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。

1．人力资源规划

人力资源规划（human resource planning）是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。其中最重要的一项是对当前工作的分析和评估，通过分析评估管理者可以制定或修改岗位说明说及相关工作规范和制度。

（2）满足未来的人力资源需求

未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行分析评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域，并制定出人力资源规划。

2．招聘和解聘

（1）招聘（recruitment），如果存在职位空缺，那么管理者应该利用工作分析收集来的信息来指导招聘——发现、识别和吸引合格的求职者，招聘分以下两个步骤：

①准备阶段

确定招聘的人数和职位，确定人员任职要求，确定岗位职责，确定薪酬待遇，确定招聘小组，确定发布通道及媒介，制定招聘计划，准备相关资料。

②实施阶段

发布招聘信息，参加或举办招聘大会，向应聘人员介绍公司，对应聘人员简历收集，对应聘资料进行初筛，确定意向者，通知意向者进入应聘环节。

不同招聘途径的优劣

（2）解聘（decruitment）

如果人力资源规划表明存在员工过剩的情况，管理者可能会采用解聘来减少组织的员工数量。解聘的方案如下：

①解雇：永久的、非自愿的工作终止。

②临时解雇：临时的、非自愿的工作终止。

③人员自然缩减：自愿辞职或正常退休。

④调职：横纵向调整引起解聘。

⑤压缩工作：以兼职的身工作。

3．甄选录用

（1）甄选

甄选（selection）即对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。最普遍的甄选工具包括：

①申请表

②笔试

③面试

④背景调查

⑤体检

⑥真实工作预览（双方建立信度）

（2）录用

甄选合格的人员可以确定为录用对象，根据招聘的相关规定签订协议，办理入职。

4．上岗培训（orientation）

上岗培训是指对刚开始从事新工作的员工的工作岗位和所在组织的入门介绍。上岗培训的类型：

（1）工作部门上岗培训，指使员工熟悉工作单位的目标，明确自身工作如何为工作部门的目标作贡献，也包括向新员工介绍新同事。

（2）组织上岗培训，指告知新员工关于组织的目标、历史、理念、程序以及规章制度。其中也包括相关的人力资源政策，甚至包括带领新员工参观组织各个工作场所。

5．员工培训

员工培训分为一般培训和具体培训，例如：一般培训。包括沟通技能、计算机系统应用与编程、客户服务、高管开发、管理技能与开发、个人发展、销售、监管技能、技术技能与知识等。具体培训。包括基本的生活—工作技能、创造力、客户教育、多样性/文化意识、写作辅导、管理变革、领导力、产品知识、公开演讲/展示技能、安全知识、道德意识、性骚扰、团队建设、身心健康等。培训方式如下：

（1）传统培训方式

①在岗培训。通常是在向员工初步介绍工作任务之后，员工简单地通过实际执行来学习如何开展这些工作任务。

②工作轮换。员工在某个特定领域中从事不同的工作岗位，从而接触各种各样的工作任务。

③辅导制。员工跟随一位经验丰富的同事一起工作，该同事向他提供信息、支持和鼓励。这在某些特定行业中又称学徒制。

④实验练习。员工参与到角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训中。

⑤工作手册/指南。员工可以参考培训工作手册和指南，获取相关信息。

⑥课堂讲座。员工参加传达特定信息的讲座。

（2）基于技术的培训方式

①CD-ROM/DVD/录像带/录音带/播客。员工听或观看所选择的传达信息或展示技巧的特定媒介。

②视频会议/电话会议/卫星电视。当传达信息或展示技巧时，员工可以听或参与其中。

③电子化学习。基于互联网的学习，员工可以参与多媒体的模拟功能或其他互动模块。

④移动学习。通过移动设备开展学习。

6．员工绩效管理

管理者需要了解他们的员工是否有效率且有成效地执行了工作，即绩效管理系统的作用是建立用于评价员工绩效的标准。管理者评估员工绩效需要各种不同的绩效评估方法，具体分析如下：

（1）书面描述法，考评者以书面形式描述一位员工的优缺点、以往绩效和潜能，并提出改进。

（2）关键事件法，考评者聚焦于区分有效和无效绩效的关键行为。

（3）图尺度评价法，它是一种流行的评估方法，列出了一系列绩效要素并规定了量表尺度；考评者根据这个列表逐项对员工进行打分。

（4）行为锚定等级评价法（行为定位法），它是一种流行的评估方法，同时结合了关键事件法和图尺度评价法的一些要素；考评者采用一个评分量表进行评估，但其评分项目是实际工作行为事例。

（5）多人比较法，通过与工作群体中的其他员工进行比较来评估员工。

（6）目标管理法（结果导向法），根据员工在特定目标上的完成程度来评估员工。

（7）360度评估法，利用来自上司、员工本人和同事的反馈来评估员工。

7．薪酬与福利

薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一般薪酬体系有一下几种设计思路：

布朗德三薪工资导向体系

（1）基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。在这种类型的薪酬体系下，员工的工作岗位名称并不能决定他所获得的工资范畴，但技能却可以。

（2）根据员工背负的责任来确定薪酬。在这种薪酬体系下，员工对某一工作承担责任大小来决定他获取工资的多少。

（3）浮动薪酬。是指由绩效水平决定的个人薪酬。当今许多组织面临着动态环境，薪酬设计的趋势在于使其变得更加灵活，并且减少薪酬等级的数量。

8.职业发展

职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种规划。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业发展是致力于个人职业道路的探索、建立、取得成功和成就的终身的职业活动。是组织有效开发人力资源，确保组织需要的岗位有充足人选的方法。对员工职业发展方法如下：

（1）提供员工必要的培训或长期教育；

（2）管理层的支持与相应人员技能的提高；

（3）继任计划（接班制度）及管理；

（4）指导制度；

（5）晋升、调动、降职；

（6）工作扩大与工作轮换。