在科研院所中，可称为产业化业务的当前有两类：一类是主要在产业公司中规模化发展的产业化业务——后特称“专业化业务”；另一类是由二级科研单位分散开展的小规模产业化业务（包括军品研制生产项目）——后特称“多元化业务”。

一直以来，前者都是科研院所产业化发展的目标和重点，但从目前很多院所的实际情况看，后者的总量更大，且效益更好。于是，很多院所对待多元化业务的心态变得很矛盾：做不好着急，做好了也着急。

多元化业务及其开展模式出现最早，好处和问题都很突出，所以在各院所内虽然一直没断过，但一直都处在想改变和被改变的状态中：科研业务和产业公司模式效果好时，抑制；不好时，鼓励。在很多科研院所眼中，产业化发展主要是专业化发展（即规模化发展），分散开展中的多元化业务，只是一个不得已的阶段——尤其对于军工院所来说。所以，如果转阶段发展的产业化项目少、产业公司发展得差，那么即便多元化业务开展很好，相关领导和部门也会产生挫折感，似乎“不是很想要的得到了，很想要的却没要到”，内心滋味复杂（相关研究详见《科研院所产业化发展业务模式：两类业务关系处理与“双经济形态”》一文）。

加之，如果多元化业务开展方式处理不好的话，确实既影响二级科研单位专心科研，又影响重点产业化项目实施与转化。——实际上，停在手中小规模做做，成为很多院所二级科研单位的策略性选择。于是，这类业务似乎真成了“鸡肋”。

放在产业化工艺模式下，如何看待定制化的小规模业务？要不要发展、如何发展该类业务？两点认识很重要。

作为产业构成时，多元化业务应改变工艺模式

“技术要求高、现在还不成熟、只能满足特殊需要”这类定制化业务，科研院所应将其作为一类重要业务定位，纳入产业化发展的范畴。这类业务以前主要在军工市场或一些特殊市场上有需求，未来在大部分民用市场中都会有需求，且市场前景越来越好、空间越来越大。

创新发展一旦成为更多企业的发展方式，则在它们产业创新发展早期阶段，就会产生创新采购需求——这类需求往往不是一般供应商能提供的，技术和创新含量高，定制化程度强。伴随终端企业的创新成功、及其它更多企业的进入，这类小规模业务市场就会进入到规模化成长阶段——这类业务从而也可以进入科研院所想要的大规模专业化发展阶段。同时，这类业务也是科研院所未来融入外部创新体系的重要入口——以前通过课题融入，未来通过产品和业务模式融入。

这类业务要想发展好，除技术因素外，必须解决好运行“工艺”问题。定制化业务本质上是研制生产项目，不是单纯的科研，也不是单纯的生产，而是二者的高度结合，也需要在实施工艺上做出类似孵化工作的工艺改变——具体涉及哪几个M（成熟度），则会因项目的不同而不同。以军工研制生产项目为例，实施过程本质上是技术成熟度和制造成熟度的提高及其结合过程，技术板块和制造板块在开展流程和结合方式上，必须向过程集成模式上转，否则必然在进度、成本费用控制和客户满意度等方面缺乏竞争力。——随着军工体制改革的推进，尤其是对于非保军单位，这样的问题甚至危及企业的生存。

实际上，针对研制生产项目实施工艺及其相关体系的构造，也是完整创新体系的一个部分，这部分创新体系构造好了，多元化业务才能做强、做大，贡献更高的业务价值（相关研究详见《工艺模式：科研所产业化发展的突破口》一文）。

作为中间体时，多元化业务具有极强的工艺价值

为避免实施风险，创新度高、当前实施条件起点低的商业性创新项目，应按业务目标模式划分实施阶段。科研院所有条件将小规模业务作为开发阶段中的一类业务目标——作为中间体，为未来更大、更成熟的业务准备五个成熟度条件。在这个意义上，小规模业务可以成为产业化发展工艺的有意设计。

小规模业务，首先作为一类“技术中间体”，具有科学提高技术成熟度的作用，能够解决成果孵化问题，对产品孵化和产业孵化问题也有一定程度的解决。实践中，科研院所期盼实现的——希望能够拿出来规模化发展，实际上也正是想发挥这方面的作用，但由于缺乏专业认识，从技术和业务阶段规划开始，就没有中间体思维和业务目标模式的工艺意识，所以也只是期盼而已（相关研究详见《科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式》一文）。

从实际所做的工作看，很多科研院所只把小规模业务作为一类业务加以具体经营，而没有同时把其作为一类工艺机制加以管理和运用，即仅实现其业务价值，而没同时实现其工艺价值或成熟度提高价值。——从业绩指标类型上就能明显看出这一点，与成熟度直接相关的指标几乎没有。所以结果必然是，业务停在二级科研单位手里很久，就是成熟不了，没法拿出来。

另外，小规模业务的运营还可以作为一类“运营中间体”，具有综合提高生产经营能力和组织管理成熟度的作用，为进入大规模运营状态科学的积累条件，能够基本完成“企业孵化”想完成的工作。科研院所大规模运营和组织管理能力较差，现有能力和体系在起点上很低，非常需要针对组织管理成熟度设置运营中间体。

作为运营中间体的价值，科研院所更是缺乏认识，——这方面的问题表现之一是：在组织管理成熟度不足的情况下就成立产业公司，而一旦独立出来，公司就会更加注重经营业绩，更没可能做成熟度提高类工作，以至于产业公司长期停留在“早产儿”状态，迟迟成熟不了，即便有很好的产品也常常砸在手里。现在，一些科研院所开始在院所内建生产平台和市场体系，这是一个好的变化，如果再能结合运营中间体思维和此类工艺意识去做这项工作，则产业化效果会更好，发展的意义也就会更大。

作为产业构成的多元化业务做好了，产业总量和经济价值可以更大；作为中间体的多元化业务做好了，则可以成为“沃土机制”，培育和产生更多、更好的规模化业务。