智能化转型的核心是将智能技术融入到企业中，使企业实现设计、生产、服务、创新及人力等方面的智能化。

 

一、智能化转型的研究现状

智能化转型是指企业利用软件系统、集成工程、机器人等技术；

用计算机替代人脑，对制造过程进行分析和确定的转型，从而更客观、准确地判断生产过程，对产品进行量化生产；

 

使企业实现机械设备与智能活动的有机结合，以柔性方式使产品设计、产品生产和营销等的制造过程发挥最大效用。

一般来说，智能化转型是以信息系统和工业互联网为基础，以用户为中心的模式变革为主题，以优化产品交易和企业生产为目标；

以智能生产为主线，从基础、模式、生产、产品四个维度统筹推进，利用先进技术提高制造柔性，以适应外部动态的市场环境。

如果采用高度智能化的生产制造设备，企业的每个生产需求都可以自动连接到智能生产制造系统，实现需求信息的自动处理，自动化生产；

高度集成的智能系统具有较强的可靠性、灵活性和可操作性，既可以快速完成企业信息的及时共享；

 

也可以根据用户的实际需求高效地安排生产计划和分配作业任务。

在掌握信息资源的基础上，企业管理者可以根据生产需要随时对企业内部的各种资源和任务进行统筹分配，更灵活地完成企业的生产任务；

借助大数据和云计算，企业可以自主决策，实现运营管理的动态控制，提高资源配置效率，实现智能化管理模式。

从设计的角度来看，智能化转型是计算机辅助设计与产品研发设计的结合，使智能技术充分应用于企业设计，逐步实现设计过程的智能化。

从生产的角度来看，智能化转型是将传感器、数控系统、柔性系统等先进制造技术和信息技术集成到制造企业的生产中；

 

实现对生产过程的实时监控，实现设备充分协同、人机充分协作，提高生产效率。

从服务的角度来看，智能化转型将企业的服务进一步与智能技术相结合，通过计算机等智能设备提升企业服务的效率和能力。

从创新的角度来看，智能化转型有助于企业快速响应外部世界不断变化的市场需求，促进企业与客户的互动，挖掘客户的潜在需求。

从人力的角度来看，智能化转型帮助企业员工深入参与智能系统的服务；

将专业人员的知识经验融入分析、判断和决策，为客户提供更人性化、更合理的解决方案。

企业智能化转型从生产环节向研发和营销方向延伸，以智能化支撑业务发展方向。

 

建立人、设备和服务之间的联系，有效实现从消费者参与研发到售前售后的服务全生命周期管理。

智能化转型从设计、生产、销售等环节满足消费者的个性化需求，具有“价值共创”的特征；

通过提高“企业-企业”、“企业-消费者”之间的信息耦合度，提升资源配置效率，体现“要素集聚”特征。

智能化转型对企业的影响路径主要包括：重构人机边界，将企业生产中的大数据与专家经验结合起来，实现智能决策；

通过从设计到生产销售的数据交换，带动上下游企业实现生产要素的精准对接和产能共享；

 

通过精准获取与识别用户的需求，实现对各种资源配置的快速高效响应。

在智能化转型水平较低阶段，智能化转型可能会带来企业自身管理和运营成本的增加，降低企业生产效率；

由于人才储备、技术水平等的相对缺失，对产品质量造成抑制。

而当智能化转型水平超过一定阈值，智能化转型会对企业劳动力结构产生优化效应，与企业各环节密切耦合，生产工艺得到提升，产品质量及附加值显著增加。

从管理的角度看，智能化转型可以有效促进生产与需求的匹配，提高产品线的柔性；

通过对市场趋势、盈利预测的模拟分析，降低企业经营风险，使决策结果更加科学。

 

从组织的角度看，智能化转型能极大地提高企业的管理能力，使企业的组织结构扁平化；促进形成广泛而普遍的虚拟生产组织，提升资产的使用效率；

使网络协同成为主要生产组织模式，以确保协同生产的灵活性和可靠性。

从生产率的角度看，智能化转型通过劳动替代效应和互补效应，降低劳动时间，提高劳动生产率；

可以降低固定资产折旧率，提高机器生产率，有效促进资本回报率的增长；

在特定生产任务中具有比较优势，降低产出价格，提高全要素生产率。

从知识的角度看，智能化转型为内部交流提供了便利的平台，可以提高内部沟通的效率，促进隐性知识的溢出；

 

通过大数据分析，帮助企业信息处理，创造丰富的显性知识；

通过深度学习和特定的规则实现对隐性知识的显性表达，从而将隐性知识转化为显性知识。

 

二、竞争战略的研究现状

竞争战略是一个基于内在核心能力不断获取竞争优势的过程，可以确保企业在行业中保持竞争地位，从而维持经营，其战略目标是获取竞争优势。

从本质上讲，竞争战略是企业为实现既定的经营目标，通过战略手段获得竞争优势而制定的一系列战略。

 

显然，企业在制定竞争战略之前，必须首先确定自己能赢得什么样的竞争优势。

竞争优势是企业在市场竞争过程中长期超越其他竞争对手，保持超额利润或高于行业水平的能力。

企业的资源随着经营活动、战略实施等各种活动不断汇聚、离散，最终形成独特的存量结构和流量结构。

企业本身是一个能力系统，其竞争优势来自于自身的知识和能力。

企业识别自身的知识与能力，确定自己的核心能力，并以此为中心安排竞争战略。

竞争战略的影响因素包括外部环境因素和内部环境因素。

 

其中，外部环境因素包括竞争强度、环境特征、行业环境及制度环境等；内部环境因素包括企业家特征、企业资源特征及组织结构特征等。

以制度环境为例，由于制度约束、要素市场不发达等特定环境会影响企业的战略决策；

企业需要重构和整合各种资源和能力来应对制度环境变化，以获得竞争优势和良好业绩。

成本领先战略的核心是通过职能部门的一系列政策，实现企业在行业中的成本领先地位。

成本领先战略应体现在产品相对于竞争对手的低价格上，这不仅意味着获得短期成本优势或只是降低成本，而是一种“可持续成本领先”的概念。

 

实施成本领先战略的企业的特点包括实现规模经济、降低各种因素的成本、提高生产率和产品工艺设计、提高产能利用率及选择合适的交易形式。

在成本领先战略下，企业会面临两个先天的劣势：

一是成本与收益之间的差额较低，

二是受成本控制的影响，产品和服务的质量相对较低。

企业必须在具备一定竞争优势的前提下，确保在向低质量、低盈利的战略转型后不受市场的冲击或淘汰。

显然，市场上低利润率、低质量产品的成功有两个关键：

 

一是产品必须实现大规模销售，

二是主流市场必须接受产品模式。

如果企业不具备一定的市场份额为前提，那么企业需要具备其他有利于成本控制的竞争优势，主要表现在资源方面。

成本控制需要涵盖从研发、生产、销售、服务等整个企业活动链，达到总成本降低的目的，才能有成功的可能。

企业在生产某些产品时会获得相关的生产经验，因此随着生产数量的增加，生产产品的成本会降低。企业在生产某些产品时获得相关的生产经验。

因此，随着生产数量的增加，生产产品的成本将会降低。

 

从风险的角度看，一是技术进步可能会使过去用于降低成本的投资与积累的经验失效；

二是行业的新进入者或追随者可以通过模仿或以更高技术设施的投资能力来实现同样的甚至更低的产品成本；

三是市场需求从注重价格转向注重产品品牌形象。