有些企业试图通过采用相互重叠的子单元结构，获得按职能组织和产品或地区组织的优势。在这类矩阵组织中，也有职能部门，比如财务、生产以及研发部门。但是，来自职能部门的职员同时被分配到围绕产品、地区以及其他具体项目的子单元组织。矩阵组织的最大特征是权力相互交叉。矩阵是指组织安排所导致的交叉关系。每个职员要同时向职能经理和产品经理汇报。职能部门通常具有人事和职业发展等基本权利。职能经理也有绩效审核（因为他们对评估职员的业绩有着更好的技术知识）的基本责任。产品或地区单元经理也会对这些审核提出建议和意见。在一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作，这样，几个项目就可以共享员工的工作时间，从而就能有效地利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。

管理要“有效”满足组织目的，还要“能率的”满足个人动机

有些行业，比如大型工业机械、建筑以及管理咨询经常采用矩阵组织。这些行业的特点是经常有一些新产品或新项目（比如建造一架新飞机或一个新的购物中心）。每个职能里成员将按照具体的项目在小组内分配工作，当一个项目完成时，又按照新的项目重新分配到新的项目团队。在这些行业的项目性质给定的情况下，跨职能领域的个体能够紧密沟通和密切合作是非常重要的。例如，要成功的设计一架飞机，必须要满足客户的要求。因此，有必要采用产品导向的团队。然而，对于飞机设计来说，必须要有气体力学、工业设计这些高深知识。因此，要做好这种项目，必须有高水平的专业知识，而这种专业知识只有长时间的待在职能领域才能得到提高。

与职能组织相比，矩阵组织的潜在优势在于，员工更可能关注整个业务流程，而不是自己狭窄的职能领域。与此同时与单纯的产品或地区组织相比，又保留了职能监管。这一机制既可以保证提高专业技能，也为个人发展与晋升提供了更清晰的路径。

矩阵组织看起来挺好，但实际实施起来比较困难。矩阵组织的潜在问题产生于权力的相互交叉。尽管员工被分配到了产品团队，但他不一定有动力很好的相互合作，或者关注团队的成功。而且，员工个人也许会更为关心职能经理如何评价自己的工作（因为职能经理将负责他们的绩效考核）。不仅如此，员工还有可能将自己的看做职能部门的代表。员工也许过度关注某产品团队的决策对于自己职能部门有什么影响。通过改进业绩评估和奖励系统的设计，可以减少这些问题。如果他们的薪酬取决于整个团队的业绩，那么员工个人就会更为关心产品团队的表现。

管理是一种严肃的爱——西洛斯·梅考克

矩阵组织中的一个相关问题是职能经理与产品经理有可能会有冲突，而解决这些冲突要耗费成本。组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。既有职能经理又有产品经理也会增加增加影响成本——要影响两位监管者，而不是一位。例如，项目专业人员，既要讨好他们的职能经理，又要讨好项目经理，前者会给他们一个好的业绩评估，后者会给他们分配具体的工作。因此，应用矩阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。矩阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。

矩阵‬型‬组织‬是一种比较有效的组织结构，在许多经济行业被普遍采用。这种组织结构，对处在快速发展中的企业来说，具有非常现实的意义。然而，是利还是弊需要管理者去权衡去评估本公司的现实条件，毕竟，矩阵型组织操作起来并不容易。