数字化转型需要什么样的理论创新？

理论创新基于实践，又要领先于实践，数字化对于企业而言很难说有靠谱的一致性理论。

回顾经典管理理论，或许可以判断出数字化管理变革的趋势。

一、经典管理理论总结

（一）、科学管理理论

•代表人物：费雷德里克·泰勒---科学管理之父

1、工作定额原理

(1)企业要设立一个专门制定定额的部门或机构；

(2)要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究；

(3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。

2、挑选头等工人，对工人进行科学的选择，培训和晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

3、标准化原理

制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

4、计件工资制

实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

5、劳资双方的密切合作

管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

6、建立专门的计划层

7、职能工长制

8、例外原则

（二）组织理论：马克斯·韦伯

韦伯勾画出理想的官僚组织模式，具有下列特征：

１．组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据 合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。

２．组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。

３．人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。

４．成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。

５．专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并 明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。

６．成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

（三）一般管理理论

代表人物：亨利·法约尔

泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求，随着企业由小到大，职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

 

（四）人际关系理论

代表人物：梅奥（1880－1949）

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。

•梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究：霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

霍桑系列实验

工场照明试验

将工人分为两个组，一组为“试验组”，先后改变工场照明的强度；另一组称为“控制组”，照明始终维持不变。研究人员希望能由此测出照明强度变化后所发生的影响。可是，试验结果两组产量大为增加，增加量几乎相等。这次试验，获得两个主要结论：

①工场照明，只是影响工人产量的因素之一，而显然不是一个太重要的因素。

②影响产量牵涉的因素太多，而且难以控制，其中任何一个因素都能影响试验。因此，照明对产量影响无法测试出来，公司主管不认为这些试验是失败的，因而决定继续进行试验。

福利实验

 

在“福利实验”中，他们挑选了６名女工在单独的厂房里从事装配继电器，福利待遇包括延长休息时间、免费供应茶点等。原以为这些措施会刺激她们的积极性，而一旦取消，生产效率就会下降。而实验发现，不管福利待遇如何增减，都不影响产量的持续上升，工人自己也说不清楚原因。分析发现，参与实验的荣耀感（霍桑效应）和融洽的人际关系发挥了作用，说明人群关系比福利因素更能影响效率。

谈话实验

•他们用了前后两年多时间，对两万工人作了调查。在访问中，起初是用“直接提问”方式谈话，例如，问管理工作和工作环境的问题。虽然他们向工人说明，谈话内容均将保密，但是工人的回答仍然有所戒心。后改用“非直接提问”方式，甚至让工人自由选择话题。在这样的大规模访问中，研究人员收集到有关工人态度的大量资料。经过分析，研究人员了解到，工人的劳动效果不但和他们在组织中的地位、身份有关，而且也与小组的其他人的影响有关。得到了这个结论后，为进一步作系统的研究，于是试验又进入第四段的接线板接线工作室的观察研究。

群体实验

在“群体实验”中，他们挑选了14名男工单独从事焊接等工作，并对他们实行特殊的计件工资制，设想以更高的报酬鼓励个人。但结果发现，每个工人的平均日产量都维持在中等水平，并没有拉开收入的差距。原来，他们之间有一些约定：谁也不能干得太多，也不能干得太少，更不许告密，否则挖苦谩骂、拳脚相加。由此梅奥等人提出了一个“非正式群体”的概念。

•霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

１.工人是“社会人”而不是“经济人”

２.企业中存在着非正式组织

３.新的领导能力在于提高工人的满意度

（五）需要层次理论

代表人物：马斯洛（1908－1970）

这种理论的构成根据３个基本假设：

１.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具;

２.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）;

３.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

马斯洛提出需要的５个层次如下：

 

１．生理需要，个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。

２．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。

３．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。

４．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。

５．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

老马这套理论在练荣斌老师的老练教销讲课程里面有透透的讲解，了解人性这个理论很重要，也可以参考四大名著西游记团队人物分析。

（六）Ｘ-Ｙ理论

西方的四种人性假设：

–经济人

–社会人

–自我实现的人

–复杂人

“经济人”的假设

•多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。

•多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导。

•多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。

•多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

•人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。

“社会人”的假设

•从根本上说，人是由社会需要而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。

•工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。

•员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。

•员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。

“自我实现人”的假设

•一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。

•控制和惩罚不是实现组织目标的惟一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

•在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。 • •大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性。

•有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。

•在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。

“复杂人”的假设

其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。

其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是"经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。

Ｘ-Ｙ理论与超Y理论

 

代表人物：道格拉斯·麦格雷戈（1906－1964）

练荣斌老师提醒您，此人对于今天的组织发展OD有非常关键性的作用。因为当年他帮助了库尔特.勒温(OD之父）在美国建立了研究实验室。ISODC终身荣誉顾问、企业文化之父埃德加.沙因在当年还只是一个小角色。

 

１．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。

２．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。

３．人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。

４．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

５．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。

６．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

超Y理论

1、人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。

2、胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。

3、当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足（工作、组织和人员间最好配合能引发个人强烈的胜任动机）。

4、当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。

　（七）管理方格理论

代表人物：罗伯特·布莱克

这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

•管理方格图中，

1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；

9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；

1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；

5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；

9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。

 

 

（八）有效管理者研究

代表人物：杜拉克

他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：

１.知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。

２.有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。

３.有效的管理者把工作建立在优势上，他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。

４．有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

５．最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，有效的决策常常根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。

（九）Ｚ理论

代表人物：威廉·大内

在Ｚ理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。

大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与２０世纪７０年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。

作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Ｚ型管理方式，并对这种方式进行了理论上的升华，称为“Ｚ理论”。

Ｚ理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

建立Z型组织的过程

 

1、培养每个人的正直、善良的品行。

2、领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。

3、通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。

4、培养管理人员的沟通技巧。

5、稳定的雇佣制度。

6、合理、长期的考核和晋升制度。

7、岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。

8、鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。

9、建立员工个人和组织的全面整体关系。

（十）弹性工作制

弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。

从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士估计有40％的产业工人，在德国约有四分之一的工人实行这一制度。

在美国，在一些脑力劳动占重要地位的行业中也在推行弹性工作制。到90年代，大约40％的大公司采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。

在日本，日立制造所在1988年推行这一制度，除生产线上的工人以外，有四万人自由地选择自己的工作时间，富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改革。

相比阿里巴巴的996，我们多希望弹性工作制啊。

（十一）彼得·圣吉的学习型组织理论

彼德·圣吉(Peter M. Senge)是美国“学习型组织理论”创始人，当代最杰出的新管理大师。其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。

学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

练老师上大学的时候（1996-2000年），彼得.圣吉的书籍在国内已经非常流行。很多直销组织为了提倡让大家学习，经常用第五项修炼里面的观点说服大家。朗格朗的终身学习主义现在看来也不落伍，这个时代太卷了。

学习型组织的特点

1、全体成员有共同的愿望和理想。

2、善于不断学习。

3、扁平式的组织结构。

4、员工的自主、自觉性管理。

5、员工家庭与事业之间的平衡。

6、领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。

中国1995年接入互联网，改革开放同步如火如荼，第一次互联网浪潮褪去，个人电脑市场快速发展，电子商务概念诞生，2000年正好是练老师大学毕业，2001年中国加入WTO，中国企业迎来了黄金发展十年。

从互联网时代到移动互联网时代，从信息化建设到数字化转型，时代的车辆从来不以个体的意愿而改变和停滞。

在宏观大背景下，外资企业、民营企业、国有企业都得到大发展，带动了个体和小微企业的发展，各行各业可以说是各路好手各显神通。

管理理论研究也变的更加侧重于新经济企业。比如阿里巴巴学通用公司的管理模式，内生出阿里自己的管理实践和理论。大家熟悉的企业管理上三路：愿景、使命、价值观；下三路：组织、人才、KPI，什么揪头发，照镜子，闻味道，在马云如日中天的人气之下加入了很多本土化，武侠化的内涵。

华为邀请IBM为其做咨询，业务领先模型BLM模型（俗称别乱摸模型）蜕变了华为，华为的成绩也让BLM理论模型挣足了面子。

 

腾讯杨三角管理理论，抖音集团的OKR，背后都是源自科技创新的支撑，所以现在的格局就变成了：

1. 国有企业依靠资源优势，啥热门理论都学，但啥理论都不管用。

2. 科创型企业依赖科技创新和资本结合，干掉了大多数旧经济企业。

3. 小微企业苦哈哈，学啥也没有用，中小企业老板只能到处道听途说，加入各种乱七八糟的组织，甚至明明知道是资金盘，也往里跳。

时代变了，

人群分成了有房阶层和没房阶层；

企业分成了有科技和没有科技的企业；

市场分成了国家严管的市场和管不住的市场；

回到开头，数字化转型需要什么样的理论创新？

理论创新基于实践，又要领先于实践，数字化对于企业而言很难说有靠谱的一致性理论。

大多数小微企业根本没有机会入局数字化转型。

即使你天赋异禀，也没有赶上好时代。

所以，当务之急是别老想着做老板，躺平也比折腾好！

你认为呢？